任职资格体系建设-04任职资格管理体系——资格标准开发

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1、任职资格体系设计 资格标准开发 第二步 能力评价三大要素资格标准的构成 意愿 需要 与动机 知识经验 专业技能 工 作 过 程 工 作 绩 效 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 投入过程产出 绩效产生过程 能力评价三大要素资格标准的构成 个人素质 工作过程行为 工作绩效 任职资格标准两层模型资格标准的构成 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用 职业素养 源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人的 普遍性素质要求 工作行为标准 工作行 为标 准 素质 标准 资格标准的设计原则 1 234

2、 持续改进 现实性与牵引性相结合 结果导向 源于工作 行为标准的层次结构 行为标准 行为模块 行为要项1行为要项m 标 准 项 1 标 准 项 2 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 标 准 项 k 行为模块1行为模块n行为模块2 行为要项行为要项2 第一层 第二层 第三层 n=46 m=35 k=23 行为模块的设计思路行为模块的设计 行为模块是影响某类职类/职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域） 在一套行为标准中，一般可以设计4-6个行为模块。素质要想也可以设置1-2个单独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 已开展的

3、工作 待开展的工作 工作模块列表 关键工作领域 能力短板 业务持续发展 标杆人物业务访谈行为模块的设计 BEI访谈纲要 BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法 步骤一：介绍和解释 步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲述4-6个关键事件 步骤四：结束 主要的过程是请受访者回忆过去半年（ 或一年）他在工作上最感到具有成就感 （或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述； （2）有哪些人参与； （3）实际采取了哪些行为； （4）个人有何感觉； （5）结果如何，亦即受试

4、者必须回忆并 陈述一个完整的故事 确定行为模块行为模块的设计 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的“行为模块” 级别对象模块1模块2模块3模块4模块5 5级 领导 者组织 与文化建设干部培养方针管理职业 素养与工作态度无 4级 管理者 目标管理与促进决策组织 文化建设流程管理干部培养职业 素养与工作态度 3级 监督者任务管理团队 建设流程执行资源有效利用职业 素养与工作态度 案例：某企业管理类行为模块 “三叶草”模型行为模块的设计 对“人”的 管理 对“事”的 管理 团队建设 五级 任务管理 对“组织平台” 的管理 目标管

5、理 方针管理 人才选拔与培养人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 行为要项设计思路行为模块的设计 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的 内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动 范围上分解设计 从行为模块本身的组 成部分上分解设计 举例：”任务管理“的行为要项设计行为模块的设计 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目 标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设 有监控点 制定合理的 目标与计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事 先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任

6、务 高效完成 组织实施 工作计划 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属 工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 指导和控 制工作计 划的实施 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在 的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进 目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进 绩效改进 行为模块与要项权重设计 序 号 行为模块要项名称一级二级三级四级五级 1人力资源管理日常运作人力资源咨询服务151515100 2人力资源日常运作管理5040402010 3人力资源日常运作分析1010101010 4人力资源管理流程、制度、 规范建设 人力资

7、源体系建设1515151520 5集团人力资源管理0001015 6人力资源规划人力资源规划000510 7变革推动000510 8贡献组织知识的总结 与共享1010101010 9业务 指导与人才培养010101515 合 计 100100100100100 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言行为语言描述 1 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2 一贯坚持手头的项目或分配的任务直 到全部完成 3 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达

8、成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 5 6 7 8 案例：用行为语言对“责任心”进行分级行为语言描述 模糊概念格式行为语言格式 完全没有责任心：一级 基本没有责任心：二级 有一定的责任心：三级 有较强的责任心：四级 有非常强烈的责任心：五级 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 要求

9、将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容行为标准项 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工 作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项 即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“ 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ u 标准项包含至少一个关键评价点 u 可以通过数据或关键事件予以证明 u 应有”副词“来描述做的程度如何 u 必须有明确的目标性和指向性 行为标准项设计要点行为标准项 行为标准 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？ 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个

10、方面的内容，即行为内容（做什么）、行为 方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求 ） 行为标准的设计以流程管理为例行为标准描述 行为要项行为标准描述 流程管理 流程执行 （1）与下属/团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程， 确保对流程的正确理解 （2）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务流 程得以正确的贯彻实施 流程优化 （1）对本部门流程/制度的运作情况定期（不超过1年）进行评估， 并对存在的问题以合理的方式进行优化 （2）对于本业务领域以外的流程/制度运作中存在的问题及时提出 优化建议 行为标准的等级差异行为标准描述 行为要项 等级

11、标准定义的工作内容的难易程 度不同，体现出广度和深度的差异 个人/团队/业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内外 等 等级标准中使用的“行为动词”不同 ，即承担的角色不同 行动的强度 与自由度 行为内容的 广度与深度 行为的 影响度 行为标准的等级差异 动作的强度不同行为标准描述 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 动动作强度承担角色 （1）在他人的指导下做*意味着还不能独立做事情 （2）参与*作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （3）独立承担*一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （4）主导*工作核心内容是此人完成的 （5）组织*类似项

12、目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责 （6）组织并作为核心成员*不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （7）指导*工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇 到的关键难点 （8）领导*等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 行为标准的等级差异 行为一贯性不同行为标准描述 详细设计（一级，权重35%） 详细设计（二级，权重35%） 详细设计（三级，权重30%） 1.详细设计：根据公司的产品研发流程 ，在他们指导下进行产品部件的详细 设计，设计方案符合产品模块的功能/性 能指标要求，输出质量、完成时间符合 项目总体计划的要求

13、1.详细设计：根据公司的产品研发流程 ，独立进行产品部件的详细设计，设 计方案符合产品模块的功能/性能指标要 求，输出质量、完成时间符合项目总体 计划的要求（至少全程参与两个产品部 件的详细设计 1.详细设计：根据公司的产品研发流程 ，组织相关人员，或者作为项目核 心骨干实施所负责产品模块的详细设计 ，输出设计方案及相关文档（至少全程 参与两个产品部件的详细设计） 2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用 户现场的测试结果，在他人的指导下 及时修改、完善设计方案 2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用 户现场的测试结果，能够独立确定设 计方案的问题点，下及时修改、完善设 计方案 2.设计修改：根

14、据公司产品研发流程， 在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内 和用户现场的测试结果，确定设计 方案的问题点，组织相关人员及时 修改相关设计方案和设计文档 行为标准项设计模式通用5分评价模式行为标准描述 评分含义各单元评价判断标准 补充说明 5分 完全达标且部 分超标 形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 有公司/产品开发级关键红事件支撑 行为标杆 4分完全达标 工作按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部

15、门良好的评价和反馈 形成习惯 3分基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 从进度来看，进度把握较好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距 所有的行为标准项都 有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 2分 大部分 未达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 大部分行为标准项都 可以找到不合格的证 据证明 1分 基本 不达标 该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）

16、的重大关键黄事件； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 差距显著 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误 行为标准项设计模式分级描述模式行为标准描述 要项定义行为等级标准关键行为表现 流程管理 规范例行事件的处理程序和 方法，将成功经验通过制度 与流程固化，并在执行过程 中不断优化 工作中被动的参与制度与流程的制定工作低分典型行为： 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同 的人来完成，格式和要项完全不同 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁， 并不真正推行与实施 部门中出现过不按流程办事的行为 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流 程、制度的形式进行固化 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化 ，并要求下属执行 在的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程 的制定工作，推动部门成