《基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索杭州市余杭区第五人民医院案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索杭州市余杭区第五人民医院案例（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于医患友好视角下基层公 立医院绩效分配运营模式的 探索 实践案例：余杭区第五人民医院 目录页 CONTENTS PAGE 01绩效改革背景 02绩效分配方案介绍 03绩效改革成效 04问题及对策 05工作感悟 绩效改革背景 我们为什么要实行绩效改革 ？ 绩效改革背景 1 收支结余模式 原有的分配模式 1、从政策上讲：与国家政 策相违背 2、不能将医院的管控目标 系统结合； 3、绩效方案不能公开，不 能有效激励科室及员工的积 极性； 4、更多的注重经济效益， 忽视了技术成长、服务质量 和学科发展 2 新绩效分配方案 预期目标 1、利用绩效导向提升工作 效率，完成既定管理目标； 2、优化业务指标
2、，调整收 入结构； 3、体现中层管理职能，强 化科室二次分配； 4、调动员工积极性，引导 员工和科室、医院的发展目 标保持一致，合理拉开收入 分配差距； 如何用最少的资源获得效益最大化 绩效改革背景绩效改革背景 国内各大医院常用的绩效分配模式 1、工作量绩效模式 1、工作量模式是根据 工作量的多少来进行绩 效分配。 2、具体公式=工作量 单位奖励额奖惩。 优 点 体现多劳多得原则 调动职工积极性 缺 点 工作无法量化；无 法体现技术难度； 容易忽视医疗服务 质量 绩效改革背景绩效改革背景 国内各大医院常用的绩效分配模式 2、综合绩效考核模式 优 点 缺 点 采用特定的指标体系 ，按一定程序对医
3、院 业务科室一定时期内 的经营状况、运营效 益、经营业绩等进行 定量与定性的考核、 分析， 多维度的考核，体现医院乃至科 室的综合运行效率。 体现按生产要素分配的原则，兼 顾不同科室，不同病种等方面的 劳动价值差异。 如何选择考核指标以及各指标的权 重是难点。 需要非常发达的信息系统支持。 绩效改革背景绩效改革背景 国内各大医院常用的绩效分配模式 3、RBRVS绩效模式 优 点 缺 点 RBRVS（以资源为基础 的相对价值比率）是以 资源消耗为基础，以相 对价值为尺度，来支付 劳务费用的方法。 改变按收分配、多劳多得的逐利 倾向，更好的体现多劳多得、优 劳优得。 体现向临床关键岗位、关键技术
4、人员倾斜。 必须收集大量医务人员依据自身 经验提供的相关数据，来区分每 个诊疗项目的价值。 绩效改革背景绩效改革背景 与台湾康程 公司探讨 RBRVS方案 实地参观广 州肿瘤医院 实地参观上 海十院、昆 山六院 目录页 CONTENTS PAGE 01绩效改革背景 02绩效分配方案介绍 03绩效改革成效 04问题及对策 05工作感悟 绩效分配方案介绍 发放结 构 工资 月度绩效 季度绩效 年度绩效 工资按照人社局标准发放 与工作数量、质量、各类管控指标的完成情况 挂钩 与医疗质量、财务运营、科室管理及出勤挂钩 与医院总体运行情况、年度考核、专业技能及 出勤挂钩 我院实行的绩效分配方案：在综合考
5、核绩效分配模式的基础上，结合我院实际，将 绩效分配与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制等挂钩，将整个方案简化公开 绩效分配方案介绍 我院绩效分配模式 1、临床医生 当月科室绩效=门诊工作量奖住院工作量奖手术工作量奖 鼓励项目综合运营奖扣（西成药占比奖扣、均次费用奖扣、成本 费用率奖扣、平均住院天奖扣）+其他奖扣（派工、中药饮片绩 效、中医适宜技术、医保扣款、运行质量扣款等） 门诊工作量奖=当月门诊工作量单位奖励额诊次系数增量系数均次费用与 目标值之比 住院工作量奖=当月住院工作量单位奖励额床日系数平均住院天考核 系数增量系数均次费用与目标值之比 儿科门诊工作量奖=1000 5 1.2 1.
6、1 0.9 绩效分配方案介绍 2、护理 护理实行垂直绩效分配管理。护理总奖金由门急诊护理奖金、病区护理 奖金、手术护理奖金及其他二线护理奖金组成，先由院部统一发至护理 部，再由护理部根据护理主要指标二次分配至各个护理单元。 护理部 门急诊护 理 抢救人 次 静脉输 液 注射 雾化吸 入 病区护 理 出院人次 实际 占 用床日数 手术室护 理 每等级 手术例 次 护理月度总绩效=门急诊护理绩效+病区护理绩效+手术室护理绩效 门急诊护理绩效=抢救人次奖励额+静脉输液人次奖励额+注射人次 奖励额+雾化吸入奖励额 病区护理绩效=出院人次奖励额+实际占用床日数奖励额 手术室护理绩效= 每等级手术例次每手
7、术例次奖励额 绩效分配方案介绍 3、医技 工作量折算系数：如放射科摄片的系数只有2，而CT的系数为6。 当月科室绩效= 当月工作量工作量折算系数单位奖励额其他奖扣（体检、派工） 绩效分配方案介绍 4、行政 当月科室绩效=平均奖比例（职称分工龄分）每分值金额 工龄（年 ） 0-0.5）0.5-1）1-3）3-8）8-13） 13-18） 18以上 ） 工龄分值03714233035 职称未定级初级中级副高正高 职称分值510203555 绩效分配方案介绍 5、进修人员 派工劳务 进修人员：进修人员月度绩效取所在科室类别（如临床科室、医技科 室、护理）的平均奖，由院部承担40%，科室承担40%，个
8、人承担20%。 不满一个月的短期培训不作为进修处理。 派工劳务：临床医生=派工天数金额/天1.25 医技护理=派工天数金额/天1.00 行 政=派工天数金额/天0.875 规培人员月度绩效大专本科研究生 第一年180025002800 第二年240028003200 第三年35003500 规培人员：总收入=工资+月度绩效+年度考核绩效+规陪结束考核绩效 6、规陪人员 绩效分配方案介绍 绩效分配方案介绍 科室二次分配指导原则 ： 基础部分（工龄职称等）25% 工作数质量部分70% 科室基金10% 计奖科室中层拿科室平均的1.2倍 绩效分配方案介绍 区卫计局李萍科长来院指导 上海十院绩效管理处费
9、峰处长授课 绩效委员会会议 康程医管赵钧老师授课 财务科分科室进行绩效分配方案沟通 邵逸夫泌尿外科张主任作“如何当好科主任”的讲座 绩效改革背景绩效改革背景 2015年6月 上海交大协助进行 绩效改革，召开中 层班子访谈会，并 成立绩效委员会 2015年7-8月 走访科室，了解各 科特点、业务结构 及人员情况 2015年9月 数据测算，新旧方 案比较，方案完善 2015年12月 多次专题沟通会 ， 新方案定稿 2016年3月 召开职代会，通过 新方案 2015年3月-5月 各地参观学习 绩效改革背景绩效改革背景 目录页 CONTENTS PAGE 01绩效改革背景 02绩效分配方案介绍 03绩
10、效改革成效 04问题及对策 05工作感悟 绩效改革成效 1 2016年1-10月数据（同比上升） 19.3% 6.5% 20.5% 1、员工积极性和工作效率得到提升 1.5% 加班=加班费 加班体现在工作量中 收治病人、拖班、叫班都是如此 2、取消常规加班费 绩效改革成效 绩效改革成效 麻醉科 1-6月份科室人均月奖在临床科室中排名倒数第六，未达平均线 7-9月份科室人均月奖上升40%，在临床科室中排名第七，超平均线 麻醉科与消化内科联合推出“舒适化无痛胃肠镜检查”，与妇科联合 开展“ 无痛人流”，以此增加工作量 3、科室主动寻找业务增长点 绩效改革成效 “活找我” “我找活” 绩效改革成效
11、儿科 儿科通过中医适宜技术（ 穴位贴敷、中药灌肠）及 中草药在临床的运用，增 加了人均单项奖励 人 均 月 奖 上 涨 30% 最 高 月 份 上 涨 了 37% 7-9月 科室名 称 人均门门 诊诊人次 人均门门 诊奖诊奖 人均 床日 人均住 院奖奖 人均手 术术分数 人均手 术奖术奖 人均 奖奖扣 人均绩绩 效小计计 人均单单 项奖项奖励 人均绩绩 效合计计 备备注 儿科93645500000-3014249464295科室定编7人，实际在岗7人 全科53424231093032004955043035807 科室定编10人，实际在岗10 人 内二科4842243186524900-937
12、3991917590 科室定编7人，本月1人去体 检中心，实际在岗6人 肛肠外 科 321134773193920222116656733185991科室定编7人，实际在岗7人 耳鼻喉 科 112353864120333312259616746635科室定编3人，实际在岗3人 绩效改革成效 4、科主任成本管控意识提高 01 根据科室发展实际需要配备人员 按需引进人员 02 百元消耗下降 2016年1-10月百元消耗与2015年整年相比 骨 科 下 降 9.5 元 检 验 科 下 降 0.9 元 目录页 CONTENTS PAGE 01绩效改革背景 02绩效分配方案介绍 03绩效改革成效 04问
13、题及对策 05工作感悟 现行绩效实行中发现的问题及对策 1 管控目标设计及管控力度有待完善 西成药占比 成本管控 行政人员考核 现行绩效实行中发现的问题及对策 2科室二次分配方案尚需优化 工作量指标为主的局限性 学科建设 中医药工作 3 对中层激励与管控力度不够 现行绩效实行中发现的问题及对策 中层考核 季度管理绩效一票否决制 季度管理绩效=基数考核分（医疗质量分+目 标完成情况分+科室人均结余分+科室管理分） 现行绩效实行中发现的问题及对策 4科室运营与绩效管理能力有待提高 成立运营小组 5缺乏便捷、高效、准确的信息系统支撑 目录页 CONTENTS PAGE 01绩效改革背景 02绩效分配
14、方案介绍 03绩效改革成效 04问题及对策 05工作感悟 感悟一 统一思想 首先是班子，其次是中层 要充分认识到原有绩效方案的利弊和调整方案的必要性， 通过走出去、请进来，逐步转变管理层的理念。 工作感悟 医院管理的三个难点和重点： 质量和安全 绩效管理 人力资源管理 感悟二 做好预算 工作感悟 在医院整体效益逐年增加的前提下，确保各条线人均年收入 不低于往年，在增量上逐渐拉开差距，对增量贡献大的人员，收 入增长应超过其他人员。提高月度绩效占比，降低年度和季度绩 效占比。 如何 定大盘 切大盘 分小盘 工作感悟 感悟三 沟通到位 通过学习和沟通，转变理念 遵循公开透明的原则 让员工管理员工 工
15、作感悟 感悟四 动态管理 逐渐完善 绩效改革永远无法完美，能做的是逐渐完善，需要根据大环境政 策变化和医院实际情况不断调整。 工作感悟 感悟五 发挥中层管理积极性 下一步，制定科学合理的科室管理目标，强化考核 工作感悟 感悟六 文化支撑 上下团结 着眼大局 医院高层要团结并达成共识，要取得中层的理解和支持，并通过 中层获得广大员工的理解和支持。 关爱员工，引导员工，尽可能的减少或化解员工的怨气。 医院通过对员工（内部顾客）的友好来推动对患者（外部顾客） 的友好，各自从自己的服务对象来换位思考并改进服务，实质就是做 医院文化。 绩效管理 是一项系统性工程，需要全院共同参与 绩效管理可以解决很多问题绩效管理可以解决很多问题 但不能解决所有问题但不能解决所有问题 谢谢聆听 ！ GENERAL BUSINESS PLAN SUMMARY
