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1、问题解决力文/华略管理学院首席顾问 蒋小华前言：能力体现在哪里?能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大能力与解决问题是成正比的。没有问题是最大的问题；问题出现了 绝对不能推脱、推委、相互指责遗憾的是：不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为管理者，一定要学会：出现问题，先解决问题，再总结和提高；打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才，将被企业以礼相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证，不是靠直觉，更非沿袭老旧的理论，而是看透知识的核心，应
2、用于现实面。丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商，大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS (Toyota Production System丰田生产方式)，但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法(Toyota Business Practices)。丰田认为其管理的最核心是Toyota Way，而Toyota Way的实践则依靠TBP，所有的丰田活动都需要运用到TBP，丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学习TBP，台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程，可知丰田对TBP的重视与其重要性。一.应对问题的基础1.什么是问题？问题是指目标
3、与现状的差距；现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题； 问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生的，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。2.正确面对问题问题是改进的种子当我们正确地面对问题，就能提升我们的能力。方法永远比问题多大部份问题可透过不同途径或方法得到处理。问题背后总有机会如果没有问题，那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。在实际问题解决时，问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷，出现问题要“
4、修路”！敢于暴露问题，不要隐藏包庇，要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题，有问题很正常，没有问题就不正常。尊重判定，及时处理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感，当成自己的事情来处理。思路决定出路，例：艾森豪威尔总统初任西点军校校长时，幕僚人员告诉他：校园有一块方形的中庭，是一块美丽的草坪，虽然校方三令五申不得穿越，同时在草坪上竖了一块牌子：“凡穿越草坪，践踏草皮者，必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪，这状况令校方不胜烦忧，却也无法禁止；艾森豪威尔亲临草坪观察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后，学生可随需要穿越草坪，校方无需派人
5、看守，也无需专人惩处学生，校方与学生的紧张关系化解。3.问题发生的三阶段1)危机期-属于现象，需紧急处置；2)成熟期-属于潜在，需治标对策；3)蕴酿期-属于隐忧，需永久对策。4. 问题解决程序简表1)现象：当我们观察到.或发现.时。例如，例如：人员出勤率90%。2)问题：这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？确认并定义问题，What,When,Where,Who,How,How much，目标：人员出勤率95%。3)原因：为什么会发生异常？ 例如，请假人数太多。4)对策：如何改善异常？如何共致发生异常的原因？ 例如，处置：公布人员出勤状况，治标：采轮休请假管制，治本：员
6、工向心力。5.解决问题的原则信心：没有解决不了的问题 问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系，当事人都认为问题不能解决，则问题一定不能解决。习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么” 形成良好的解决问题的思维习惯。识别：分清现象和原因 寻找问题的根本原因，建立高效益的杠杆解，而是低效益的症状解。6.信息和数据是分析的基础图表是思考的工具；图表化表达并不只是为了追求视觉效果，而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理，将提高逻辑性并理解其“要点”。二.应对问题的思路1.思维的枷锁我们从来没这么做过呀！为什么要改？以前运行得不
7、错的；我们没有时间，我们还没准备好做这样的事；我们会变成别人的笑柄；领导绝不会赞成的；老狗学不来新把戏思维的枷锁影响问题的解决。定势效应：社会心理学家曾实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。从众心理：在群体中，个人由于不自觉地感觉到群体的压力，在知觉判断和行为上表现出与群体中多数人一致的现象。把多数视为正确，容易造成错误。雷同效应：旧说打雷时，许多东西都同时响应。寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。2.跳出从众定势只有站得高，才能看得远！ 只有打破
8、常规，才能出奇制胜！3.跳出经验定势传统就是前人的经验；前人当时只能那样做； 我们现在不必那样做。请认真思考：自己经验的狭隘性在哪里？本行业有哪些过时的传统？4.不同的枷锁不同的钥匙1)从众型：克服从众心理，坚持自我。2)权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。3)经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。4)书本型：尽信书不如无书。5)自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。5.解决问题的误区1)投票少数服从多数；2)拍脑袋领导说了算；3)假设主观客观；4)模糊文化也许、大概、可能；5)埋怨人过分强调人的因素；6.逻辑思维：A=B、B=C，A=C死记硬背的知识是毫无价值的：背答
9、案可以加快效率，对于应试教育而言，可以节省时间，但对于问题解决力，则没有什么好处，而且还有两个明显坏处任何问题都有一个标准答案： 除了基础的自然科学之外，显示社会生活中的各类问题是没有唯一答案的可以直接得到答案： 答案只能一步步探询才能得到，而不是有唯一答案在某个地方等你逻辑思考是成为领导的必要条件： 知道得到结果的过程的人才能成为领导，单单知道答案是不够的解决问题的基本逻辑： 首先知道问题在哪里？然后考虑解决问题需要做什么7.现地现物三现主义：到现场看现物了解现况。现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许
10、用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”。现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题，就要“现在”解决 。8.思维方法1)逆向思维：就是大违常理，从反面进行探索问题和解决问题的思维。具有挑战性，常能出奇制胜，取得突破胜解决问题的方法。一天，某动物园的管理员忘记了把狮子的笼上锁，狮子不见了，他要找一个最安全的地方用无线电话通知上司，他最好走到哪里打电话呢?2)侧向思维：是一种通过把注意力引向外部其它领域和事物，从而受到启示，找到超出限定条件之外的新思路，实质上是一种联想思维。案例：决定命运的黑白石子。3)发散思维：又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发
11、，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。发散思维具有流畅性、灵活性、独创性特点。4)V型思维法：消极影响终止牢骚、抱怨，就能带来机会。5)头脑风暴法：“Brain Storming”。韦氏国际大字典定义：一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策，群策群力，解决问题。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评6)德尔菲法：德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲
12、法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。7)平行思维六顶思考帽：平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。六顶思考帽是什么？白帽: 资料与信息；红帽: 直觉与感情；黑帽: 逻辑与批判；黄帽: 积极与乐观；绿帽: 创新与冒险；蓝帽: 系统与控制；一.解决问题的步骤1.问题定义将异常现象收集证据并设定目标；举例：由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低，产品的筛选程序需要重新检讨与排列，广告诉求应强调如何使多数客户满意，客户满意指标在过去12个月由89分降至81分。问题定义：以
13、4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题问题描述：以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题紧急措施：针对问题需要立刻响应或采取的对策数据搜集：同样根据4W方式搜集更细部的数据改善目标：以短、中、长期显示可以改善的量化目标2.原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因；德国哥尼斯堡有一条布勒尔河，该河有两条支流，在城中心汇合成一条大河，河中间是岛区。河上有7座桥。哥尼斯堡的一个大学生傍晚散步时，总想一次走过7座桥，而每座桥只准走一次，可是试来试去总是办不到，于是写信给数学家欧拉，请他解决这个问题。欧拉对这个问题进行了仔细分析，把4处地点缩
14、小为4点，并把7座桥简化为7条线。经过如此这般的抽象，欧拉就把一个有着形象因素干扰的难题转化为“1笔画问题”：能否一笔画出该图而只一次通过每个点。简而言之就是，能否不重复地一笔画出该图。列出所有可能性成因；检验是否真正成因。运用5个为什么5个为什么-范例1工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马
15、丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。5个为什么-范例问：为什么机器人停工了？问：为什么保险丝被烧断了？ 问：为什么线路会过载？ 问：为什么出现轴承间坏损？ 问：为什么轴承未得到适度润滑？问：为什么未输送足够的润滑油？问：为什么进油口被金属屑堵塞？答：机器人的保险丝烧断了；答：线路过载；答：轴承间相互坏损且卡住了；答：轴承未得到适度润滑。答：油泵未输送足够的润滑油；答：进油口被金属屑堵塞了；答：进油口未安装过滤器。3.对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策并评估；脑激荡(Brainstorming)煲(Provocative Operation)思维导图(Mind Mapping)4.解决实施运用行动计划表落实行动进度；PDCA计划编制方法甘特图甘特图又叫横道图、条状图(Bar chart)。以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。横轴表
