2019年集团公司内部管理诊断分析报告

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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 03/15/2001-PAGE 2ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 内部管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年三月 03/15/2001-PAGE 3ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 高额垄断利润掩盖了JZ内部的管理问题 组织机构问题 人力资源问题 业务流程问题 责任中心 界定不清 内控 体系 单一 内部价格 转移混乱 内控体系问题 对上海失 控 总部 职能 缺失 职能分割 职能 薄弱 考 核 单 一 化 薪酬

2、不合理 03/15/2001-PAGE 4ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理 模式 资料来源：北大纵横调查问卷 62%的人认为公司内部主要靠人 际关系协调关系 62% 59% 59%的人认为公司员工害怕承担 责任 46% 46%的人认为公司职能管理人员 较为工作松散 19% 19%的人认为公司存在时间观念 差的问题 纵 横 调 查 表 明 人浮于事：人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例； 机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部 和投资发展部两部； 横向协调依靠“哥们”关系：部门间甚至部门内横向协调基本

3、依靠个人关 系，否则事倍功半； 职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理； 03/15/2001-PAGE 5ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 组织结构 治理结构 集团管理体制 03/15/2001-PAGE 6ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 03/15/2001-PAGE 7ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 总经理 上海 JZ 承德 JZ 总经办 人力资源部 财务部 投资发展部 市

4、场部 研究开发部 制造部 信息资源部 综合事务部 新材料事业部 浙江 JZ 珠海 公司 华工 科技 JZ集团管理现状 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的 部门，只有投资发展部涉及集团管理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团 管理职能与业务管理职能没有分开； 03/15/2001-PAGE 8ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 管理体制不能适应未来JZ多元化发展的要求 现行体制目标体制 以钻头业务为 主的单一行业 企业 多种业务齐头 并进的典型无 关多元化企业 组织结构 职能式 控股/持有公司 公司管理行 业的相似性 高 低

5、公司管理的 职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上 员工规模 小 大 内部晋升的 依赖性 大 小 公司文化强 弱 多元 化 战略 03/15/2001-PAGE 9ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、 产权管理、研究咨询四个方面 产权管理 部门 证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作 ； 咨询机构 对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握 控制其他任何资源，如战略规划部门； 经营管理 部门 事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目 标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类 、分行业

6、归口管理，负责某一部分资源横向整合； 职能管理 部门 对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等 ，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力 资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源 垂直计划； 03/15/2001-PAGE 10ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计 划、调配和优化 财务资源人力资源信息资源 财务部门实 际只负责潜江 ； 对上海外派 总会计师，对 总部无实际汇 报关系； 承德封闭运做 ， 人力资源部门 实际只负责潜江 ； 公司内部信息 资源的阻隔相当 严重，壁垒森严 ； 上海与潜江之 间市场信息不共 享

7、，出现同投一 只标的情况； 其他 公关形象等集 团没有统一管理 ； 03/15/2001-PAGE 11ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权 管理部门 上 海 JZ 承 德 JZ 珠 海 公 司 浙 江 JZ 经营管理部门、产权管理部门 JZ集团 集团公司职能部门中 缺少分行业归口的资 源管理单位，造成责 任不清，资源整合使 用效率低； 03/15/2001-PAGE 12ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 对战略规划部门缺乏应有的重视 将战略规划 部门设为二 级部门，级 别太低，直 接带来日常 沟通协调工 作的困难 级别低人员

8、少待遇不高信息闭塞 作为一家急 欲迅速发展 并进行多元 化实践的上 市公司，战 略规划制订 研究人员仅 三四人，显 然偏少 战略规划部 门作为企业 发展极其重 要的部门， 应该给予优 厚的待遇， 以解决外部 公平问题 其他部门对 战略规划部 门的信息封 锁与壁垒， 直接反映出 战略规划部 门在JZ没有 得到应有的 重视 03/15/2001-PAGE 13ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 主业务流程 独立业务单位 的管理 计划控制体系 集团管理体制 组织结构 治理结构 03/15/2001-PAGE 14ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 JZ管理幅度过大 管理幅度：

9、一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 一般管理人员85人，作业人员256人 的公司管理层次5层，管理幅度4人 ； 管理幅度与管理层次的 影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准： 能否进行有效管理！ 总经理国际贸易处经理国内贸易处 9人16人 31人 考 核 人 数 考 核 人 数 管 理 人 数 JZ的管理幅度 人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管 理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理! 03/15/2001-PAGE 15ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断

10、职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提 下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力 度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职 能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位 制造 部 新材 料事 业部 综合 事务 部 物资处设备处管理处管理处工程处 采购职能过于分散， 资源不能统一利用 证券处 证券管理 资金调度 股利分配 财务处 预算管理 资金计划 价格管理 投资管理处 投资 财务部投资发展部 财务管理职能分散化，存 在资金协调不畅的风险 03/15/200

11、1-PAGE 16ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短 ，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力 弱 职称结构 从业年限 人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少 组织管理处经营管理专业1人； 考评处经济管理、行政管理个1人； 培训处行政管理毕业1人； 03/15/2001-PAGE 17ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 决策权过于集中 资料来源：北大纵横访谈问卷 61% 16%16% 7% 决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决定

12、，通过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关； 公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性 JZ超过70%以上的员工对自己是否有权 负责职责范围内的工作无确切把握； 大多数主管认为在人员调配、考核/晋升 、年终奖金分配方面未拥有应有的权力 03/15/2001-PAGE 18ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 参谋权发挥不充分 参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分 为直线主管和参谋人员两类，参谋的 作用是相对于直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究 、业务专长或信息充分等方面，所拥

13、有的建议权。参谋人员通常是通过制 定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋 作用：发挥集体智慧，使决策更准确 , 调动各方面的积极性、有利于决策的 贯彻执行. 半数以上的员工认为在自己相 关的工作中不能充分行使建议权 ； 不能充分行使建议权的员工认 为没有效果或没有机会是主要原 因； 03/15/2001-PAGE 19ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 管理规范没有真正的建立 大多数员工对公司的管 理制度是否得到严格执 行认为不明晰或不能； 资料来源：北大纵横问卷分析 管理规范： 规定员工权 利和义务 规章 程序 书面的文件 JZ管理规范不完善 工作说明书只是名

14、义 绩效考核设计不合理 工作程序不明晰 03/15/2001-PAGE 20ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 横向协调,不同事务不同方式 问题 协调方式 复杂 简单 难容易 流程界定 对口处理 交由上级部门直 至总经理协调 委员会方式解决 委员会 方式解 决 交由上级 部门直至 总经理协 调 对口处 理 流程界 定 JZ采用的协调方式现状 协调方式 运用混淆 03/15/2001-PAGE 21ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 横向协调流程中部门任务界定不清 JZ中的绝大多数 员工认为相关部 门间的责任界定 不是非常明确 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/20

15、01-PAGE 22ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 横向协调部门对口人员协调不力 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 一般员工 三级主管 二级主管 一级主管 部门部门 部门间对口人 员协调不力导 致JZ横向联系 常处于倒U字形 沟通模式； 被调查员工中 的54%会在协调 相关部门事务 时向自己的上 级反映； 03/15/2001-PAGE 23ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 横向协调部门间壁垒深，信息流通差 资料来源：北大纵横问卷分析 JZ信息资源管理倡导模式 “5R”将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式， 传递给正确的人，做出正确的决策； 部门间横向协调壁垒深 研究所不了解市场部所 掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研究 方向和进程； 只有5%的员工认为可以非常顺利 地获得其他部门的信息和资料 员工反映 03/15/2001-PAGE 24ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断 横向协调缺乏真正意义的副总经理 总经办 参 股 控 股 公 司 人力资源