上海龙湖地产运营组织架构与运营体系

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1、上海龙湖运营部组织架构及运营体系上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日 目录目录 一一上海龙湖运营部组织架构上海龙湖运营部组织架构 二二上海龙湖运营管理体系概述上海龙湖运营管理体系概述 ?龙湖集团运营管理体系龙湖集团运营管理体系 ?上海龙湖运营管理体系上海龙湖运营管理体系 会议管理体系会议管理体系 阶段性成果管理体系阶段性成果管理体系 进度计划管理体系进度计划管理体系 报表管理体系报表管理体系 投资模型管理体系投资模型管理体系 成本管理体系成本管理体系 合同及付款管理体系合同及付款管理体系 知识管理体系知识管理体系 一、上海龙湖运营部组织架构一、上海龙湖运营部组

2、织架构 Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。 1.1 上海龙湖运营部组织架构上海龙湖运营部组织架构 1.2.1 岗位及职能描述：运营副总岗位及职能描述：运营副总 直接上级：地区公司总经理 间接上级：集团运营管理部总经理 直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 汇报关系汇报关系 每地区公司1人 6级以上员工 岗位编制岗位编制 地区公司战略指标在项目上的分解和落实 与总经理一起确定项目的总体运作策略 在项目运作初期

3、，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 跟踪、反馈运营评价指标体系 向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享 职能职责职能职责 1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监）岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：报批报建主管、配套主管 汇报

4、关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 ? 指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 ? 按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 ? 制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 ? 合理调配部门成员在各项目的人员 ? 建立合同范本并监督各项目的执行 ? 组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 ? 代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 ? 指导部门成员开展报批

5、报建和市政配套工作 ? 组织部门成员进行报批报建工作的培训 职能职责职能职责 1.2.3 岗位及职能描述：报批报建主管岗位及职能描述：报批报建主管 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监）、投资发展副总 ?直接下级：无 运营部运营部 报批报建中心报批报建中心 报批报建主管报批报建主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 负责项目的立项报批 ? 负责项目国有土地使用权的签署、国土证的办理 ? 在土地获得后，管理国土出让合同的签署、红线和设计条件的取得 ? 与项目总监共同管理、监督项目的拆迁事宜 ? 建立

6、土地合同范本并监督各项目的执行 ? 负责项目立项及土地证之后至项目交付过程中的所有的证照办理 ? 编制项目报建工作计划和资金计划，建立报建流程和关键点 ? 发起项目报批报建专题会，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段 性成果和报批报建的基础资料，规范与完善与各职能部门在报建工作中的接 口关系 ? 组织建立维护和政府相关部门的关系，以保证报建工作的正常开展 ? 组织建立政策信息收集的渠道，保持高度的政策敏感性，建立快速的政策反 馈机制，以最大化地保证公司的利益 ? 保证报建所涉及目标成本不能高于周边同类项目 职能职责职能职责 1.2.4 岗位及职能描述：配套主管岗位及职能描述：配套主管 ?

7、直接上级：项目总监 ?间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监） ?直接下级：无 运营部运营部 报批报建中心报批报建中心 配套主管配套主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 3/4级员工 岗位编制岗位编制 ? 负责项目所涉及的上下水、供电、电信、通讯、有线电视、天然气、市政绿 化、水利等所有的市政配套工程的相关手续办理 ? 编制项目市政配套实施计划和资金计划，建立相关流程和关键点 ? 市政分包施工进度，关键节点协调 ? 参与合同谈判的技术支持，配合造价师签订工程承包合同 ? 市政配套专业设计管理 ? 及时掌握市政行业新政策并加以推广 ? 保证市政配套目标成本不

8、能高于周边同类项目 职能职责职能职责 1.2.5 岗位及职能描述：运营管理专员岗位及职能描述：运营管理专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 运营管理专员运营管理专员 报批专员报批专员 汇报关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 3/4级员工 ? 近期上海公司运营管理专员将兼任投资分析专员、知识及阶段性成果 管理专员 岗位编制岗位编制 ? 负责组织、主持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周 例会、项目月度运营总结会、项目半年/年度运营总结会 。 ? 参与项目进度计划制定，并参与监督营运的各部门按既定计划推进项目开 发，参与各项目

9、月度计划反馈调整。 ? 参与阶段性成果管理，协调相关资源。 ? 负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报，并制定上海公司月度运 营报表。 ? 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并协调调动地区公司相 关资源。 职能职责职能职责 1.2.6 岗位及职能描述：投资分析专员岗位及职能描述：投资分析专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：投资发展副总 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 投资分析专员投资分析专员 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可2项目1人 ? 3/4级员工 ? 上海公司近期由运营管理专员兼任该岗位，不再单独编制 岗位编制岗位编制 ? 制订有关投

10、资管理的政策、规定等相关制度 ? 审核土地版、启动版、方案版投资分析模型，并进行分析、跟踪 ? 对项目投资分析报告进行审核 ? 为公司项目投资提高初步决策支持 ? 审核月度项目投资分析模型、月度指标变化原因 ? 基于项目投资分析模型作出项目资金计划的跟踪、调整 职能职责职能职责 1.2.7 岗位及职能描述：知识及阶段性成果管理专员岗位及职能描述：知识及阶段性成果管理专员 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：无 运营部运营部 运营中心运营中心 知识及阶段性 成果管理专员 知识及阶段性 成果管理专员 汇报关系汇报关系 ? 每地区公司1人 ? 3/4级员工 ? 上海公司近期由运营管理专

11、员兼任该岗位，不再单独编制 岗位编制岗位编制 ? 参与项目启动会及项目例会，收集整理项目阶段性成果 ? 项目成果在全公司及集团的信息及时流转 ? 建立并维护项目成果知识库 ? 制订有关知识及阶段性管理的政策、规定等相关制度 ? 进行地区公司知识建议的审核 ? 组织对相关人员的项目知识的培训 职能职责职能职责 1.2.8 岗位及职能描述：项目总监岗位及职能描述：项目总监 ?直接上级：运营副总 ?间接上级：无 ?直接下级：项目研发经理、项目工程经理、项目成本经理、报批报建主 管、配套主管 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可2个项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 组织项目前期

12、市调，提出多种预案方案，进行投资分析（含投资回报分析及项目现金流分 析），确定项目定位，报地域地产公司总经理审批 项目确定之后，组织（研发、营销相关人员）确定项目卖点并制定营销策划的关键节点 牵头编制项目实施计划，并按流程报批 参与项目概念设计、方案设计，对结果与研发负责人复审，之后按流程报批 牵头组织各阶段经济技术分析，并按流程报批 在初设之后，参与制定项目目标成本并报总经理批准，之后关注和了解目标成本的分解 对项目计划执行情况进行动态分析和监督（含项目外部环境预测、设计进展、工程进度、 质量、销售计划等等），遇异常情况与相关部门协调，不能处理时向总经理汇报，对重大 调整按流程报批 参与项目

13、重要公共关系的维护、管理 在销售阶段，与营销经理共同提出销售定价策略及销售计划，之后报地域公司总经理批准 参与管理与项目相关的客户投诉重要问题 管理本项目对项目外的所有文件的收发和信息的流转 参与组织交房 组织项目的总结回顾 负责其他一切与项目相关但无明确负责部门的事务 职能职责职能职责 1.2.9 岗位及职能描述：项目研发经理岗位及职能描述：项目研发经理 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：研发副总 ?直接下级：专业工程师 汇报关系汇报关系 ?原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ?4/5级员工 岗位编制岗位编制 ?参与制定项目开发一级计划，向部门、公司提供决策参考建议。 ?根据营销部市调小组

14、及研发部市场研究组提供的市调报告，以及在必要的时候亲自进行 的市场调查，明确市场现状和需求，为产品准确定位提供依据 ?踏勘现场，对地块实用率（能真正用作设计条件）进行分析，为拿地提供谈判依据，向 设计单位提出可充分利用的、获得最佳经济效果的设计条件 ?负责项目的初步设计、施工图设计的过程管理（含设计管理、分供方管理、计划管理、 质量管理等），进行风险、投资收益、项目成本分析，深化实施项目的产品交付标准； ?参与考察、筛选设计单位；组织设计合同和谈判和签定；编制设计任务书；组织设计单 位编制设计计划； ?组织公司相关人员进行设计成果评审；与设计单位双向交流设计思想和意图，反馈调整 意见，以实现方

15、案的不断优化，确保设计成果符合公司对产品的定位； ?根据产品定位和设计方案，组织编制项目的产品交付标准，并且运用产品交付标准工具 跟踪设计和施工全过程，控制产品效果，确保最终效果符合预期标准； ?组织整理项目设计及相关经济性指标文件资料，按部门档案管理要求将项目图纸、资料 移交部门管理。 ?组织小组成员参与同物业、营销、工程沟通项目的不足及整改，收集业主及客户对项目 的意见反馈，进行建筑规划效果评估，景观效果评估，产品卖点及认可度评估 ?明确研发小组人员分工，协调项目组中各个专业的关系，在计划节点、相互影响的关键 点提前搭接，明确各专业职责，确保各专业间不出现真空地带，共同完成项目设计。 职能

16、职责职能职责 1.2.10 岗位及职能描述：项目工程经理岗位及职能描述：项目工程经理 ?直接上级：项目总监 ?间接上级：工程副总 ?直接下级：专业工程师 、项目内业工程师 汇报关系汇报关系 ? 原则上每项目1人，必要时可两项目1人 ? 4/5级员工 岗位编制岗位编制 ? 制定公司计划管理体系，组织编制本项目工作计划；根据公司及部门工作计 划拆分至各专业组及相关专业工程师，对计划执行过程进行监管，在发现问 题后及时协调并提供资源协助，保障计划顺利及时完成 ? 组织编制本项目年度及月度资金计划、控制月度资金计划的实施，保证资金 计划的准确达成 ? 参与项目工程的目标成本的分解、执行、反馈、调整；协助造价采购部处理 项目工程中异常成本的监控和管理 ? 根据项目需要制定项目管理流程、划分岗位职责，指导、协调各专业组及岗 位之间的工作 ? 组织项目专项验收及竣工验收 ? 组织项目工程向物业公司移交 ? 协调和维护工程项目周边关系 职能职责职能职责 1.2