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1、凯恩集团调研及诊断时间：8月26日8月31日集团历史发展脉络：1940年成立，原名衢州造纸厂。解放后，公私合营。计划经济时代，称为地方国营遂昌造纸厂。50年代有1800名职工；60年代，800人。以手工作业为主，产品是雨伞纸。70年代，半机械化生产，产品主要是铁皮蜡纸原纸、打字蜡纸原纸等，此时已经开始生产电解电容器纸。80年代中期，企业进入机械化生产。每年100万利润。产品主要是长纤维纸、文化用纸。但污染较大，曾被列入国家重点污染企业。80年代末到90年代初，由于环保的要求、效率开始下滑，每年工资奖金都发不出来。1993年企业陷入最低谷，亏损40多万。94年初，王总上任，提出“调整、改造、发展
2、”六字方针。调整产品结构，停止生产文化用纸，产品定位高、新、尖、特，当年就赢利20万。同年，一车间通过股份制改造，成立凯恩达纸业有限公司。97年成立特种纸股份有限公司。2000年国有股份全部退出，同时成立凯恩集团公司。2001年成立凯恩特种材料股份有限公司。2002年成立凯恩投资集团有限公司。集团的组织架构：集团成立管委会，人员共有11人。由各个子公司的高管人员组成，类似董事局的职能，对企业的重大决策等问题展开讨论。集团的核心企业为凯恩投资集团有限公司，其投资的主要子公司有特种材料、电池、化工、天骄数码、房地产、旅游、龙游造纸公司、神龙生态农业开发公司等。另，在杭州设立营销公司。2002年，集
3、团总资产40200万元，利润4800万元；截止2003年6月，公司总资产5.6亿。从发展战略上看，集团应该对目前的几大业务领域进行仔细分析，确定发展重点和发展方向，确定业务组合。田总认为，“要对特纸行业有清醒认识，产品的生命力应该还是有的，但市场太小；房地产不可能成为支柱产业，只能走到哪里算哪里；电池应该是一个很好的新增长点。”从集团的作用上，很多作用没有有效发挥，资源的共享程度还有待加强；集团的权威还有待树立，管委会决定的东西应该是不折不扣地执行。叶总：一开始设立集团，目的并不明确，主要是为了与股份公司人、财、物分开，是为了上市的目的。随着逐渐发展后，目的逐渐变化。现在希望能成为控股中心、融
4、资中心、资金调度中心、审计监督中心。现在是各自为政，股份公司地位在集团内部甚至比集团公司还高。集团面临怎么在不违背法律的前提下，实现资源共享的问题。组织架构成为工作中最重要的问题，以及理念和观念的架设问题。应：给各分、子公司相对独立的空间，除高管外，其他人事权应全部放给他。资金应该是集中大于自有。把审计、监管的权利结合起来。目前，组织结构的调整还十分不到位，组织结构还不健全：财务部不仅仅是会计的概念，应该是财务中心的概念（同时，还应该是财务人才的储备中心，控股公司应从这里派出人才去管理各分子公司）；审计监察部门的职能必须得到充分的发挥（目前是虚设）；应有专门的投行业务人员。田总：集团的人才，总
5、的说来，偏重于生产型的人才。王总：集团现在的职能是：高层人事任免；财务主管委派；企业文化；财务的审计、监督检查；对外的形象（公司策划）。现在集团需要明确的是，是以管理委员会还是什么作为集团的决策机构。集团管理的原则应该是：在能控制的范围内（人、财、物、技改），尽量超脱。考虑将来把集团公司转变为投资控股有限公司，下设几个投资公司，如电力投资公司等。同时，再设立一个分管技术、工程的副总裁，设立一个部门专门负责技术项目和工程建设。邱总：以前叫凯恩集团公司，是注重集团的服务职能；2002年改名为投资集团有限公司后，就是要强调有偿的经济职能，要挣钱，讲回报。集团的管理流程：投资部形同虚设，目前投资还是依
6、靠离散的信息，依靠领导自己去收集，然后自己拍板。感觉集团缺乏成熟的投资理念：到底应不应该多元化投资、应该向哪些行业投资，应该怎么投资，应该怎么有效进行投资组合问题等，还没有统一的思想。在财务、采购预算、审计、投资等关键的管理流程上，该严的还不严，从而下面的企业也就没有真正树立一种控股公司的意识比如审计就只有对股份公司的审计，对分子公司都没有审计。但有的该放权的却又没有放权，不该管的却又在管，比如对下面人员的管理，比如要求企业上报生产计划等。集团应该统一对外投资，但缺乏统一的投资流程；集团应该统一调度资金，但资金怎么调度、怎么结算，也没有统一的流程和办法。集团在信息化方面，信息流不是很畅通，造成
7、考核处于被动状态。事后看结果，缺乏过程控制。比如特纸公司，如果市场发生较大变化，应该把信息及时反馈到集团，现在集团对企业平时的经营信息缺乏足够了解。叶总：结论是必须明确哪些该管，哪些不该管，不仅集团总部要明确，下面的分子公司在管理时也应该明确。特纸公司：凯恩特种材料股份有限公司已经通过发审委的审查，即将上市。这将填补丽水的一个空白。特种纸的生产设备中国只有浙江生产，属二级保密。设备本身技术含量不高，但经过改造后，有一定的技术含量；加上员工素质高，所以可生产高质量的产品。企业是国家标准的制定单位，企业标准就是国家标准。劣势：运输半径大；劳动力成本并不低，每年有两万。地方闭塞也有优势，那就是技术人
8、才不流动，使公司的产品质量比较稳定。全世界真正能生产完整的电解电容器纸系列的企业，就日本 NKK和凯恩两家。凯恩价格比日本低 30%，毛利还有60%。（每吨价格大概是7万元）。等工业园区建成后，年生产规模可达1万吨。公司在国内的市场占有率每年增长510%。日本主要采用马尼拉麻，凯恩主要使用广东、广西的剑麻。原料来源：纸浆（进口60%，国内采购40%剑麻）。目前没有原材料基地，基本上都是从广东湛江运过来，距离1700公里，每年大概需要4000吨，350元/吨。剑麻的生产主要是受到纬度的要求，目前全世界主要有三大产区：非洲以坦桑尼亚、亚美尼亚等为主（质量最好，价格最高）亚洲以中国为主（质量居中）南
9、美：巴西、墨西哥（质量最差，主要是稳定性差、一次性差）。中国种剑麻的就是广西（质量稍差）、广东（质量最好）两个地区，都是农垦系统经营。最好的在湛江，由东方剑麻集团垄断经营（目前我们的采购量占其生产量的15%左右）剑麻生产周期长，要三年时间才能养成，受自然灾害影响很大，如倒春寒等。目前国内剑麻的产品根本保证不了凯恩的发展。在原料方面，目前集团的策略是：在广西建设几万亩的基地，在广东建立更加稳固的私人联系。凯恩特纸的理念是：追求高附加值的产品。世界上能发展的造纸企业：大规模大批量的；规模小但品种批次多的特纸企业。凯恩走的正是后一条路。但总的说来，企业的品牌还没有真正建立。日本的NKK之所以不怕模仿
10、，正是因为品牌、因为其系统的管理体系、因为其高档的设备（形成进入门槛）。而公司现在的竞争力主要还是靠独特的工艺，所以就必须要保密，不能让员工串岗。这方面企业是有教训的，双面胶带原纸最早卖3万多一吨，后来泄密了，新华一下子卖2万多一吨，现在又降到1.15万元/吨，只能保本。又如口罩纸，有人在松阳办了造纸厂，采用凯恩的技术后，把每吨的价格下降了2000多。（好在当地水质不好，所以质量上不去）。所以，在竞争战略上，一方面就是建立系统的管理体系，使别人真正无法模仿；另一方面，就是考虑上规模、降低利润率，使行业的利润空间降下来，使别的公司不大愿意进入。开发方向由电解电容器纸向电器用纸发展，主要是绝缘类产
11、品，生活中的泡茶滤纸等。在组织机构上，企业的证券部、董事会办公室这两个部门需要增加；应增加市场研究分析人员和职能，真正需要素质高的人为企业出谋划策；部门应提高统计技术，增加信息的收集、分析功能。电池公司：电池公司96年底成立，99年11月从杭州搬回来，成熟是2002年。电池公司2000年亏损300万，2001年亏损200万，2002年赢利100万，2003年赢利500万。预计明年销售额1个亿，后年达到2.5-3个亿。现在一天生产8万节。新生产线建成后（预计在2004年满负荷生产），可以做到一天生产25万节，年产7000万节，销售额2亿-3亿。电池厂的目标是质量跟日本SANYO一致，规模国内最大
12、。企业生产的是镍氢电池。目前充电电池分三类：镍铬电池：已经逐渐退出市场。其容量低，有污染，有记忆效应。镍氢电池：其发展方向就是提高容量，增大电流。其发展周期还有20年。锂电：容量高，但是电流放电量小。理论上限制了其放电电流放不出去。企业的产品定位是高容量超高倍率放电，做别人做不到的产品。比如航模，一般企业的产品，根本飞不起来。销售上主要采用重点行业重点客户的策略，光电动剃须刀，浙江一年就需要4000万潘总：电池公司的机制很好，集团很支持。公司发展很快，但是问题很多，最大的问题是管理的问题。将来电池厂出问题，不是在技术，而是在管理上。过去的重点都是放在技术改造，放在怎么提高质量上。在管理上，没有
13、一个系统的框架：组织架构不合理，部门功能没有明确定位。同时主要是人的因素造成工作划分不合理，比如设立了研发部，但没有发挥研发的作用（现在是边生产边研发，研发只有潘总一个人在做）；现有人员中管理人员数量太少，跟不上企业的发展；现有管理人员的水平和素质跟不上企业的发展（调研中发现，这么大的一个高技术的厂，却是靠一些中专毕业的老员工在管理，这显然不行）；现有的分配方案不合理。现在企业根本没有时间考虑管理问题，也没有精力抓成本控制等，业务部门忙都忙不过来（一周工作48小时），只要保证质量不出问题就行了。现在生产能力是瓶颈，目前生产线饱和生产能力是7.5节，每天实际生产7.2-7.3万节，如果不做到每月
14、300万节，根本满足不了市场需要。目前工人工资并不低，高的达到1500元，差的有5、600块。主要是从本地招工人，“他们不怎么愿意工作，因为认为钱够用就好了”。电池生产成本（工人工资）达到每节0.183元，而河南一带只有0.08元。管理人员则工资太低。明年销售额到1个亿后，管理人员的月薪应该不低于20002500元。因此，要建立与业绩增长挂钩的工资激励机制。调研中感觉到，电池厂的管理确实存在严重问题。在这里罚款已经成为了唯一的手段，以罚款代替管理。经理人员的依据是当地青年比较懒，加班多了，受不了了，就走掉了。所以，必须从严管理。公司推行的是军事化管理，制度很多，也很严厉。品质部有罚款指标，要求
15、每人每月必须查出15个毛病，如果没完成任务，就处罚。但查出毛病后，有奖励，如被处罚人扣10元，则这10元就直接奖励给查出毛病的人。现在工人中已经有些对立情绪出现，一是加班太多；二是个别班组长管理办法比较粗暴；三是认为品管部喜欢罚款。在这里罚款还有连带责任，下级出了问题被罚款，上级一样跟着受罚。这样造成管理人员多劳不多得，反而却有可能多扣钱。企业里罚款的原因很多，比如，总经理下达的任务，要求三天完成任务，如果三天完不成，就罚款100元；各种制度比较严，请假一天要扣双倍工资；企业的罚款也不分严重程度，比如对工人来说，就是第一次10块，第二次20，直到第五次50，五次以上则每次50。另外，电池公司的工作量很大，经常加班，调研中感觉到，工人和干部的压力都很大，都觉得很累。另外，电池公司还存在严重的人手不足问题。现在企业以300%的速度增长，人手根本不够。同时，也是由于人手上的不足，即使制定出一套好的制度，也没有人去执行。房产公司：2001年5月成立房产公司，2003年5月成立建筑工程公司（集团的孙公司）现有正式员工12人，分工程部、销售部、公司办、财务部四个部门。集团进军房地产是因为：看中行业机会；自己有大量土地储备；有人员优势。成立第一年就以2200万中标新区22000平米项目，并很快成为遂
