管理学原理 第九章 领导概论

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1、第四篇 领 导 最伟大的领导人， 一流的，是教练 杰克韦尔奇 本章讲座要点 领导的内涵 领导风格类型 领导理论 冯景禧，香港新鸿基企业公司创始人之一，白手起家，靠个人奋 斗，屡经挫折成为香港经济界巨子。他被称为“地产大王”和“证券大 王”，他的领导结合了传统和现代两种风格，他希望在自己的企业里“ 既有西方人科学求实精神，又有东方人以感情为核心的人际关系和和 谐的气氛”。 新鸿基之所以能创造出业界少有的佳绩，主要得益于冯景禧“大家 庭”式的经营哲学。为了实施“大家庭”式的经营哲学，在管理方式上 ，冯景禧十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他在公司里平易 近人，重视倾听反面意见，然后加以集中，作

2、出决策，再向员工宣传 ，以便大家心中有数。为了在公司里营造一种“大家庭”的气氛，他经 常组织各种球赛等活动，或者周末利用公司的游艇招待员工观海景， 与大家一起娱乐。他对下属体贴入微，他的女儿结婚，便规定每人限 送礼金5元，这样既不使员工破费，又保持了体面。虽然这样，也不 要认为冯景禧就是一个“好好先生”，他对员工要求又很严格。他如果 发现某个员工的表现对公司的前途发展没有帮助，不能达到他的要求 ，便会提早解除合约，但是他会按合约年限补足薪金。他对员工队伍 的要求是精干、高效率。每次外出旅行之前，他会给下属按排满满的 工作任务，并且回来后召开会议检查下属完成工作的情况，如果下属 没有很好的完成工

3、作，他会和下属分析未完成的原因，并酌情给予惩 罚。 如何成为一个好的领导者？ 案 例 一、领导的内涵 （一）领导与管理 共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内 部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的 过程 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设 置有关 什么是领导 区别 比较因素管 理领 导 职位获得上级指定上级指定，自己获得 权力基础职权职权与个人权力相结合 决策权威性权威性与影响力 控制通过权威超越权威 关注焦点效率新方法与新途径 工作导向正确地做事做正确的事 对组织文化态度接受现有文化文化创新与修正 人际技巧未必需要运用人际技巧 “领导”的定义： 领导者在一定环境下，率领

4、和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。 领导者必须具备“三要素”： 必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影 响部下来实现组织的目标 5 你是领导者吗 ？ 您如果对当领导还是当经理有 兴趣的话，回答下面对或错的15个 问题。你自己判断一下你是领导还 是经理？ 1、我会更多地考虑眼前利益，而不是指导 他人 2、如果你付给足够的报酬，人们会干劲加 倍 3、了解人们的长期目标是很有益的，但不 必要把工作做完 4、只要有一个以同一种方式奖励每一个人 的固定奖赏机制，这就足够了 5、制定非常具有挑战性的甚至”疯狂“的集 体性目标是建立一个

5、团队的最佳方式 6、我工作中的最大乐事是工作更加富有成 效 7、比起那些最能干的，基本上可以独立工 作的下属来说，我对那些工作能力稍弱 的下属会投入更多的时间和精力 对于5、9、10、11、14、15题， 大部分管理者认为错，大部分领导 者认为对；对于其它题目，大部分 领导者认为错，大部分管理者认为 对。 8、对那些向我报告的人的私生活和兴 趣，不去过问为好 9、有时，我几乎成了“人才收集者”， 因为我总是接收和认识新人 10、我喜欢我的同事的工作比我出色 11、我一直都在研究什么是人们的工 作动力 12、关于“使命”人们谈论的太多了 最好不要谈工作的意义之类的问 题，让他们做自己该做的事就行

6、了 13、对我管理范围内的事了如指掌是 我的职责 14、我非常注意时间的管理和安排， 因为我所规定的各事项的轻重缓急 次序也同样是别人要遵循和仿效的 15、我努力与我政见不同的人融洽相 处，达成和解 （二）领导权力的来源 领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排 除各种障碍完成任务达到目标的能力 领导权力有五种来源: 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 7 权力=职权 知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人 由个人在组织中 的职位决定 个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力 通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人

7、的能力 由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿追 随和服从 领导权力 的来源 法定性 权力 惩罚性 权力 奖赏性 权力 感召性 权力 专长性 权力 二、领导者风格类型 9 按不同的标准划分可以有不同类型的领导者 ： 集权式领导者： 集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进 行控制的领导者 优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在 其他条件不变的情况下，可以获得较高的管理效率 和良好的绩效 缺陷：长期将下属视为某种可控制的工具，不利于 他们职业生涯的良性发展 民主式领导者： 特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主 要依赖于其个人专长权和感召权影响下属 优势：通过激励下属

8、的需要，发展所需的知识，尤 其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组 织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高 缺陷：权力的分散性使得组织 内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本 11 魅力型领导者： 展示同理心 同理心：了解追随者的需求及需要的敏感度 戏剧化使命 投射自信心 使下属相信自己的能力 提供下属体验成功的机会 参与管理，工作丰富化等。 石匠的故事 第一个石匠说：“我在想怎么报复 冷酷的监工。”（0-10%0 第二个石匠说：“不知道，头儿让 做什么就做什么。”(10-20%) 第三个石匠说：“盖房子。”(25- 40%) 第四个石匠说：“我正在赚钱谋生 。”(1

9、5-30%) 第五个石匠说：“我正在建造世界 上最宏伟的教堂。”（5-10%） 我会报复 源于无事生非、蛮横 粗暴的领导方式 我根本不在乎 源于官僚主义、 漠视下属的领导方式 我为工作而工作 源于得过且过 、胸无目标的领导方式 我是为了多赚两个钱 源于交易 型领导方式 我醉心于工作 源于变革型领导 方式 变革型领导者 詹姆斯伯恩斯 ：“交易型领导”和“变革型领导” 变革型领导者 “4个I” 理想化的影响（idealized influence ）：向下属提供思想观念， 解释任务的意义，引发自豪感；与下属共同分担风险，考虑下属的需求胜 过自己的需求；下属对领导怀有强烈的认同，领导者与追随者之间存

10、在深 厚的情感关系 心理的鼓舞（inspirational motivation）：善于激发员工的工 作动机。通过为下属提供有意义且具富于挑战性的工作、明确告诉对下属 的工作期望、展示对企业总体目标的承诺、采取积极和乐观的工作态度等 方式，使员工在乐观与希望中瞻望未来的发展，并因之产生强烈的向心力 和团队精神 才智的启发（intellectual stimulation）：不断用新观念、新 手段和新方法对下属进行挑战 个性化的关怀（individualized considerations）： 注意听取 下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求 ，给下属以个别的关心，区 别性地对待每一个员工

11、，针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当 教练角色，促进员工的思想与行为的改变 变革性领导与魅力型领导之区别 后者倾向于个人魅力，前者除了个人魅力外，还重 视激励及提升员工目标 后者注重静态，前者注意动态 事务型领导者： 也称为维持型领导者 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目 标活动；尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协 作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正；以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以 为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观 16 战略型领导者： 其特征是用战略思维进行

12、决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合， 实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性 并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力，因 此，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技 能 三、领导理论 素质论 （特性论传统和 现代） 行为论 （作风论四分图理 论、领导方格理论） 情境论（权变 理论、生命周期理论 、路径-目标理论） 具有哪些特征的 领导者是成功的？ 哪些领导行为是 最有效的？ 某领导方式在什么 环境下才是有效的？ 领导理论的发展过程 (一）领导特性理论 传统的基本观点： 成功的领导者具有某些相 同的天生的品质，生而不 具有领导特质的人就不能 当领导。从领

13、导者是否具 有这些特质就可以断定其 能否成为成功的领导者。 1、吉普（美国心理学家） 领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个 人能否充当领导者的 根本因素 善言； 外表英俊潇洒； 智力过人； 具有自信心； 有支配他人的趋向； 心理健康； 外向而敏感。 2、斯托格狄尔（美国管理学家） 有良心； 可靠；勇敢； 责任心强； 有胆略； 力求革新进步； 直率；自律； 有理想； 良好的人际关系； 风度优雅； 胜任愉快； 身体健壮； 智力过人； 有组织力； 有判断力。 5种体质特征、4种智力与才干、16种个性特征 6种与任务有关的特征、9种社会特征 传统特性论遇到的责难： 为什么许多具有这些特性的人没有当领

14、导？ 以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步 被人们所放弃。 美国学者詹姆斯：“找不出任何一项性格或任何一 组特性，可用以区别领导人与一般人” 现代领导素质论 现代素质论抛弃“先 天素质决定论”，只 是从满足实际工作需 要的角度提出领导者 应具备的素质条件。 同时认为这些素质可 以在社会实践中不断 培养和发展。 日本企业界要求领导者具有 十项品德和十项能力 十项品德： 使命感； 责任感； 信赖性； 积极性； 忠诚老实； 进取性； 忍耐性； 公平； 热情； 勇气。 十项能力： 思维决定能力； 规划能力； 判断能力； 创造能力； 洞察能力； 劝说能力； 理解人的能力； 解决问题的能力； 培养下

15、级的能力； 调动积极性的能力。 张曼玲：领导特质的五种类型： 老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚 定、武断、强悍毛泽东、蒋介石 孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景 克林顿、奥巴马 猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循 规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基 变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善 于解决冲突、内方外圆周恩来 无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占 便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音温家宝 （二）领导行为理论 1、四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学霍尔 平和维纳提出 两种倾向：以工作为中心（工作结 构化）和以人为中心（体谅人情） 工作结构化：领导者分配任务、安 排工作程序、明确表达工作要求及 未来计划等。 体谅人情：领导者建立温暖环境的 程度，即与员工建立友谊、关系员 工福利等。 下属对于上司的结构化、体谅的满 足感因工作技巧不同而改变。 工作结构化程度 体 谅 人 情 低 高 高 低体谅人情 低工作结构 高体谅人情 低工作结构 高体谅人情 高工作结构 低体谅人情 高工作结构 领导方式四分图 1.99.9 5.5 1.19.1 关心人 高 低 关心工作低 高 1.9 俱乐部型 1.1 贫乏型 9.1 任务型 5.5 中间型 9.9 协作型 2、领导方格理论 贫乏型管理 任务型管