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1、 实战招聘实战招聘 体系的建立体系的建立 招聘体系中的3+1 选面录 试 用 期 管 理 人力资源管理六大模块 关键六模块 关键六模块 留/退 选 育用 建立有效的招聘体系, 首先要考虑的问题? 文化 Culture 企业文化： 共同的价值观，行为方式和理念的总和 。 企业文化与用人偏好 崇尚变革,结果导向,自主管理 中资企业中资企业 稳步推进,严谨,制度化,流程管理 美资企业美资企业 文化洗脑,苦其心智,劳其筋骨 德资企业德资企业 年功序列,权威,和谐意识,勤勉劳动意识 日韩企业日韩企业 台资企业台资企业 企业文化与招聘体系 中资企业中资企业 严谨严谨, ,明确明确, ,关注子流程标准化关注
2、子流程标准化 美资企业美资企业 注重结果导向注重结果导向, ,过程的适当灵活性过程的适当灵活性 德资企业德资企业 严格守法严格守法, ,过犹不及过犹不及 日韩企业日韩企业 无需过分标新立异无需过分标新立异, ,适用原则适用原则 台资企业台资企业 多留多留” ”签字、审批签字、审批” ” 空间空间 招聘体系中Line Manager与HR的职责分工 制定部门招聘规划 识别传达招聘需求 制定岗位素质要求 编写岗位PD（Position Description） 参加面试 面试中传递岗位信息 聘用决策 新员工试用期管理 HRLine Manager 制定招聘体系（政策、流程、表单 ） 选择招聘渠道
3、筛选简历 安排并参与面试 个性测试 背景调查 参与聘用决定 给直线经理适当的培训与指导 招聘渠道的选择： 茫茫人海，人才哪里找？ 选：招聘渠道分析 内部渠道 外部渠道 内部推荐 内部转岗 管理培训生 人才储备 网站 人才市场 报纸杂志 广播电视 校园招聘 “关系户”推荐 猎头 BBS等论坛 专业年会、研究会 专业展会 新形式： 校企合作、委托培养 两种招聘渠道的比较 优优 +缺 内 部 渠 道 被提升的可能使员工队伍士气大增 能更好评价员工能力 对绩 效好的员工是一种激励 成本低 易出现思维和行为定势 没能被提升者可能失去积极性 可能产生组织 内部的矛盾 需要比较有力的管理措施和方案 外 部
4、渠 道 为组织 注入新鲜血液 招聘专业 人员比训练专业 人员快捷 对外部应征者容易做到一视同仁 外来者可能带来新技术和新见解 较难 招聘到正好合适的人选 可能影响员工士气 要较长时间 适应 可能带来不良的习惯 和文化 筛选简历的六个重点关注 1.硬性条件确认 2.职业内容太过概括 3.关键信息表达过多或过少 4.企业背景影响 5.跳槽经历影响 6.职业生涯的连贯性 面：面试种类和形式 根据面试种类：结构化面试和非结构化面试 顺序性面试 根据面试的实施方式：顺序性面试、系列化面试和集体面试 系列化面试 集体面试 结构化面试 根据特定岗位的胜任力模型要求，遵循固定程序 采用专门的题库、评价方法，通
5、过面试小组与应聘 者面对面的言语交流等方式、评价应聘者的胜任 素质的人才测评方法 高效面试的5步走 1 2 5 4 3 面试准备阶段 结束面试阶段 正式面试阶段 面试开始阶段 面试评价阶段 什么是岗位素质模型？ 素质模型 competence model: 为了完成某个工作或达成某一项绩效目标，所要求从事该工 作的人员应该具备的一系列素质要素的组合 （态度A、技能S、知识K）ASK Model 素质模型理论基础冰山理论Iceberg Theory 要考察的三个方面 A-S-K model 态度/素养 Attitude (match-with) 个人自我认知，动机，价值观，行为方式，文化匹配性：
6、细心，积极，责任心，忠诚 ，勤奋，耐心，毅力，自信，合群，改善意识，品质意识，成本意识，愿意加班等 技能 Skill (can-do) 为实现工作目标、机构化地运用知识完成某项工作的能力，是可以通过反复性的培训 或其他形式的体验来逐步建立：外语，沟通，讲解，说服，电脑等 知识 Knowledge (know-how) 为了顺利完成自己的工作所理解的东西，在某一特定领域的特定信息，如专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习，以往的经验所掌握的信息：学校教育 的专业知识，机械知识，贸易知识，营销知识，会计，法律，产品知识，设计规范等 ASK模型在招聘面试中的应用 应聘者目前的ASK 职
7、位要求的ASK 吻合程度 ASK 岗位素质要求 录用或拒绝应聘人 考核与评估 ASK模型与HR管理体系 培训与发展 招聘与任用 薪酬与晋升 ASK 根据岗位胜任力模型，组织培 训和职业发展设计，从而加强 企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表 现得评估，确保其具备 期望的胜任力要求 员工的薪酬以及升职应基 于个人胜任力评估结果 评估员工是否达到岗位 胜任力模型设定的行为 表现“目标” 两种问题： 行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实 际做了什么 假设型问题： 问出应聘者在某情况下会怎么做 好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的假设型问题构成的 录：聘用决定的四个匹配 匹配：FIT
8、FOR 文化 Culture 发展 Future 架构 Organization 岗位 Position 书面测评的种类与运用 能力测试（反应测试，逻辑能力测试，语言测 试，技巧测试等） 专业知识测试（根据各岗位的知识技能要求） 职业人格测试（个性符合，文化匹配） 如何有效做背景调查 步骤： 信息收集实施调查报告提交 调查方式：电话访问，问卷传真，面谈沟通/记录 把握调查的目的 要调查的两个人: 直接主管/经理, 直接HR负责人 五个必问的问题: 1. 就职时间段 2. 岗位职责 3. 管理幅度 4. 离职原因 5. 是否愿意反聘 新员工试用期管理 不要让煮熟的鸭子飞了 蘑菇管理 其他公 司的
9、 offer 被孤立 没有方向 新员 工 要关注”煮熟的鸭子” 该员工在一段时间内不时接听私人电话 病假是最有可能的应聘借口 会议上沉默不语 情绪的180度大转变 Copy资料 针对新员工的伙伴计划 当候选人接受offer时,就在部门内确定伙伴人选 试用期伙伴与新员工保持紧密联系,随时帮助解答 难题 帮助新员工尽早熟悉企业文化,工作场所环境等 帮助新员工尽早进入工作角色 新老员工之间建立起持久的伙伴关系 伙伴的选择很重要 应届大学生招聘 筛选定 几种需要慎重录用的人选: 1. 成绩不好 2. 太自我,缺乏团队精神 3. 个性偏激 4. 反应慢 集体面试单独面试公司面试定 关于集体面试: 别人讲话漫不经心; 听到别人的讲述嘲笑; 自我标榜; 认真听别人阐述,记得住别人的名字; 认同别人观点基础上补充. 谢谢！
