《卓越亚马逊商业模式分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越亚马逊商业模式分析（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、电子商务B2C案例分析院系：职业技术学院班级：医药营销1班学号：20091807013姓名：王丹阳卓越亚马逊电子商务模式分析1.模式：卓越的B2C模式：2.内容： 1建置仓库，这不光会占用相当大的成本，削弱B2C网站的获利能力，最低库存量也会日甚一日地庞大，这使得B2C网站或者无法迅速扩充产品线，或者要为扩充产品线而背负巨大的库存压力与经营风险。如此模式下即便能产生巨型的重量级B2C网站，其所需投资之巨，也非一般公司可望其项背。2再有，赚取买卖差价的获利模式，也决定了B2C网站不可能在向用户提供购物建议时不偏不倚，而是会尽量推荐库房中积压的产品，卖什么吆喝什么，而且所吆喝产品的品质和价格自然无
2、法保证最好和最新。这无疑会影响到用户的体验以及对网站的信任度。32002年，亚马逊推出zShop加盟计划，将部分店面平台出租给其他商家，每月收取固定的租金；不久又推出二手货交易专区，踏足C2C领域。这两部分收益逐渐占到了亚马逊利润的47%.4卓越们此前也曾推出柜台出租业务，但或许是因为担心承租其频道的卖家抢了自营部分的生意，这部分业务出租业务所占比重一直不足其总利润的10%.5以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。卓越网靠的就是B2C中有形商品和服务的电子商务模式。有形商品是指传统的实物商品, 卓越网通过有形商品和服务的查询、订购、付款等活动在网上进行,但最终的交付不能
3、通过网络实现,还是用传统的方法完成。目前,企业实现在线销售主要有两种方式:一种是在网上开设独立的虚拟商店;另一种是参与并成为网上购物中心的一部分。卓越网就属于后者，他是完全的网上营销电子商务。他通过在线销售有形商品和服务使企业扩大了销售渠道,增加了市场机会。6卓越都是纯粹的虚拟商店,则可以直接向厂家或批发商订货,省去了大量商品存储的阶段,从而大大节省了库存成本。这同时把产品的价值传递给用户，特别是针对比较传统的商品来说，是为自己节约成本的同时为用户增加价值的过程，这也是B2C成功之处。7纯网络运营向多品类及线下渠道资源建设发展8卓越网一直沿着低价的精品模式发展。卓越网开通后第一个大手笔就是以惊
4、人的低价销售图书、音像、软件等产品，这使得卓越网开通一年就取得了骄人的业绩。同时为了保证低价，卓越网还自己定制产品，产销一条龙，增加了可供让利的空间。为了保证低价和送货服务的到位，卓越网一直保持精品模式。9有网络消费者的信息反馈页面，保持与顾客的交流于沟通。3.主要竞争对手：当当、淘宝4.SWOT分析1。卓越的商品可以直接向厂家或批发商订货,省去了大量商品存储的阶段,从而大大节省了库存成本。2。以书籍为主，其他附属品为副。利用相对较少的资源集中供应市场大量需求的产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来规模效益；倚重产品精品化。3。利用已有的快递公司实现产品流动其他广告商家对产品进行宣传。不能满
5、足顾客的全部需求，顾客容易损失1.以30元以上免运费取代原先的完全免运费政策，缩减了运营成本2.由美国的亚马逊的扶持，在策略的制定上提供参考3.电子商务的发展，带动了网上购物的潮流1.采取新的运费政策后，弱化了其低价优势，减少了与当当和淘宝网竞争的筹码。2.高昂的运营成本，以及当下的经济形势 使盈利更加艰难3.新的竞争对手的出现，主要竞争对手例如淘宝、当当的迅猛发展，市场份额有缩减的威胁亚马逊B2C商业模式外壳下的秘密亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执
6、着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。在大部分人眼里，亚马逊是一家典型的B2C电子商务公司，靠在网上贩卖廉价的图书和消费电子产品赚钱。然而，这并非事实的全部。与国内同行当当和京东商城们不同，亚马逊公司平淡无奇的B2C商业模式外壳下，隐藏的却是一颗极富创新精神的心。这家公司的一举一动，正在深刻地影响着我们现在和未来的生活。2009年，美国著名的高端商业杂志 Cond Nast Portfolio评选出当今全球科技领域最具创新力的25人。在这份名单中，亚马逊公司创始人Jeff Bezos排在第二，位列苹果传奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美国科技创
7、新领域神一般的地位，就能够明白这个排名的份量。网络书店，虽然现在看起来是一个很普通的想法，但要知道，亚马逊刚开始在网上卖书的时候，雅虎公司甚至还没有诞生。亚马逊早在2006年就推出了商用S3和EC2等服务，这些东西后来被人们称为“云计算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似无法理解的商业行为，往往数年后才被发现极具前瞻力。今天在美国生活，人们几乎可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票（如果你08年底
8、就这么干了，今天已经赚了3倍）积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。在如今社会分工高度发达的时代，亚马逊公司可以算是业务多元化的一个奇迹。其提供的商品、服务覆盖面之广，早已超出一家互联网企业能力的极限。在金融危机中，亚马逊股价逆势上升，净利润也大幅增加。2009第四季度，亚马逊净利润为3.8亿美元，同比增长71。这个数字虽然不及Google与苹果公司，但亚马逊的季度营业收入却要超过Google，与苹果持平，体现出对人们生活的巨大影响力。亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业
9、巨人比肩的世界级公司的呢？答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。当一头波士顿矩阵中的现金奶牛，开始稳健而又执着地进行商业模式创新时，它的竞争对手完全有理由感到恐惧。B2C模式下的“订阅”式购物过去3年间，每个月15号左右，我都会收到亚马逊网站寄来的包裹，里面是整整齐齐码着的六盒Natures Path有机全麦麦片。虽然这样单调的早餐内容会让人显得生活缺乏情趣，但我并不介意用这个例子作为介绍亚马逊“订阅”式购物模式的开场白。这是一项被称为“定购并省钱”（Subscribe &Save）的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的
10、自动订购服务，类似于我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括提供高达15的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上最大的B2C平台上，吸引力就不可小觑了。作为长尾理论的最佳实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市
11、里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。对于亚马逊本身来说，推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。“订阅”式购物
12、，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。数字音乐商店我们都知道苹果大名鼎鼎的音乐商店iTunes。实际上早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的最大卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。在2008年Google首款Android手机G1上市前，亚马逊与Google达成合作，将其数字音乐商店预装到每一部 G1手机。经过几年的发展，亚马逊MP3在音乐爱好者心目中的影响力与日俱增。2
13、009年，CNET的三名资深编辑曾对亚马逊和苹果公司的两个数字音乐商店进行了一次全面评测，而结果则相当出人意料。整个评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。尽管在用户界面和收录曲目的数量上，亚马逊MP3要略逊苹果 iTunes一筹，但在音质方面，两者打成平手。而在剩下的两个方面，亚马逊MP3得到的评价要比苹果iTunes高出很多。亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，亚马逊MP3同样具有优势，专辑的最低价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美
14、元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略成为吸引用户的一个重要因素。亚马逊MP3的上升势头之迅猛，超出了人们的预料。目前就市场份额而言，亚马逊MP3已经坐稳老二的位子。虽然销售量仍然与苹果 iTunes相比仍然有差距，但亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。而亚马逊音乐商店的终极优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意以0.79
15、美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。当然，苹果iPod对其数字音乐销售的促进，亚马逊短时间内也很难复制。一场势均力敌的对抗，正在上演。视频流媒体除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。不过，这只是亚马逊流媒体战略的一部分。事实上，早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模最大、用户最多的影视数据库。现
16、在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的最佳商业模式。亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。第一类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络上直接观看感兴趣的电影视频；第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商；第三类，则
