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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 16/1/2002-PAGE 2ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 北大纵横-SX省信托投资公司 组织管理诊断报告 (第一阶段) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 16/1/2002-PAGE 3ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 项目进程 第1-4天 12/17-12/20 第57天 12/21-12/23 第8-9天 12/24-12/25 第10-12天 12/26-12/28 项目启动 资料搜集 内部研讨 职务说明书培训 勾
2、画组织框架及 业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈 计划 中期报告汇报 、定稿 确定下阶段计 划 访谈阶段 公司概况培训：2次 高管访谈：5人次 中层访谈：35人次 一般员工访谈：46人次 电话访谈：13人次 共计：99人次 撰写报告 高层访谈：3人次 电话访谈：25人次 共计：28人次 汇报 第2531天 01/10-01/16 高层访谈 一般员工访谈 回收职务说明 书 问卷发放 内部研讨 第13-24天 12/29-01/09 撰写报告 补访 问卷分析 内部研讨汇报 职务说明书（ 初稿） 中层管理者访 谈 资料搜集整理 调查问卷 发出问卷：103份 回收问卷：101份 有效问卷：10
3、1份 共计：101人次 16/1/2002-PAGE 4ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划控制领导 问题 总结 协调建议 导读 16/1/2002-PAGE 5ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 经过16年的发展，SX信托的传统业务已经相当成 熟，总体经济实力居同行业前列 年份 1985年 SX省经济开发投资公司（ 公司原名）成立 1989年 更名为SX省信托 投资公司 1994年2001年 注册资本5.5亿元人民币， 外汇1000万美元 总资产：111亿元 利润总额：2.32亿元* 资金来源为财政与经 委资金，收益来源主 要为存贷款利差 转向一级 市场申购 与
4、国债回 购业务 2001年申 购利润率 为7左右 v SX信托19982001年利润总额增长图 单位：亿元单位 ：亿 元 v SX信托与SH国投1999年收入、利润比较图 *2001年报表利润为1.02亿元，但因核 销呆帐1.3亿元，故实际利润为2.32亿元 销售额 企业规模 利润 16/1/2002-PAGE 6ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 成立之初，特定的历史条件、特殊的行业背景令 SX信托享受着计划经济的种种优待 中国金融信托业是改革初期商业银行为了避开央行信贷计划和利率限 制的约束，地方政府为了从国有的金融系统内争夺有限金融资源，为地 方发展投融资服务而建立起来的非银行金融
5、机构。 在贷款利率上享有优惠 不受传统银行贷款规模的限制 无贷款对象的限制 政府为主要的投资主体 政府承担投资责任 资金来源稳定，处于垄断地位 可以从事计划体制下传统银行 不能从事的一些“银行业务” 公司的经营管理完全由政府扶 持，不受市场变化的影响 16/1/2002-PAGE 7ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 这种历史背景促成了SX信托现行的 直线职能制组织架构 直线职能制组织特征：按履行的职能组合工作活动，将相似或相关职业的人员组合 在一起，使职能部门化，成为整个组织的主导形式。其优点在于可以获得部门内部 专业化和规模经济的优势，其缺点在于常常会因为追求职能目标而忽视整体的最佳
6、 利益，以及部门之间缺少横向协调、高层决策堆积、对外界变化反应慢等。 副总经理 ZGH 副总经理 YDS 副总经理 SRT 党总支 人事部 基金部 营业部 资金交易部 资产经营部 办公室 副总经理 YXY 审计监察部 计财部 资金部 国金部 投行部 经营部 市场开 发部 投资实业 总部 总经理 WJA 信托部 信托总部 16/1/2002-PAGE 8ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 并逐步培育和形成了SX信托的核心能力 q 员工对核心优势的评价 内部 因素 政府扶持 市场机遇 一批能力与经验较为丰富的业务人员 领导班子团结 较强的资金实力 较好的金融信用 较强的创新能力 外部 因素
7、关键成功因素 q 员工对成功因素的评价 资本 业务 创新 客户 综合资源优势 金融 信誉 资料来源：调查问卷 核心资源、能力 16/1/2002-PAGE 9ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 但同时也令SX信托在“大伞” 的长期荫蔽下养成特殊的积习 ，即虽身处成长期但却具备着规范化阶段的官僚作风 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划 和控制 危机： 需要解决官僚作 风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段精细化阶段 具有官僚作风组织的特点： 机构臃肿，人浮于事，增加合作和管理成本，并导致决策迟缓 决策信息集中于高层，借
8、助于集权机制来适应环境，在现今的竞争条件下，难以有效协调内部系 统与外部环境的关系 大量资源和决策集中到高层，使基层组织虚弱，降低其服务的灵活性、创造性、适应性和速度 压抑和阻隔内部的交流和沟通，压抑创新，趋向保守，阻碍学习新知识和人力资源的长远开发 过于依赖条块分割的专业化单位解决问题，极易导致本位主义，缺乏全局思维 创造性 16/1/2002-PAGE 10ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 随着环境的变化，孕育着的众多问题逐渐浮出水面，从 不同方面、不同程度影响着SX信托的生存和发展 组织机构重叠 人员素质有待提高 业务流程欠规范 并存在交叉 人浮于事 内控体系受人为 因素干扰 研
9、发职能缺失 费用控 制薄弱 考 核 随 意 化 薪酬 不合理 服务竞争力下降 骨干人员流失出现 16/1/2002-PAGE 11ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 导读 组织总论计划控制领导 问题 总结 协调建议 16/1/2002-PAGE 12ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系 实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关系 各管理层次的构成，即纵向 结构 各管理部门的构成，即横向 结构 各层次、各部门在权力和责
10、任方面的分工及相互关系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 16/1/2002-PAGE 13ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性 ，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配 基本 原则 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监 督相结 合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适 应相结 合 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则 以 实 现 公司
11、战略三角 协调 控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 战略 16/1/2002-PAGE 14ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 但SX信托部分业务部门现有职能与设定初衷偏差 过大，如基金部只是吸存部门 SX信托“基金 部”名不副实 投资基金是一种大众化的信托投 资工具，它由基金管理公司或其 他发起人向投资者发行受益凭证 ，将大众手中的零散资金集中起 来，委托具有专业知识和投资经 验的专家进行管理和运作，并由 信誉良好的金融机构充当所募集 资金的信托人或保管人。基金经 理人将通过多元化的投资组合， 努力降低投资风险，谋求资本长 期、稳定的增值。投资者按出资 比例分享投
12、资收益与承担投资风 险。 v 发起和设立境内外各种基金 v 基金资产管理业务 v 基金转让业务 信托公司基金部 的一般职责 SX信托基金部 的现有职责 v 吸收存款 v 收集信息，为客户及时提供业 务信息、资料服务 v 维系客户关系 16/1/2002-PAGE 15ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 又如投行部被称为“证券信托部”，目前主营业务 为集合信托，而非真正的投资银行业务 投资银行是主要从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、 投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构 投行部成立于2001年6月 ， 成立初衷是为国有企 业 改制进行资产重组， 但考虑到竞争力和
13、风险 因素，一直未开展任何 资产重组业务 投行部现在的主营业 务是个人集合信托 典型的基金业务，主 要是吸收个人资金， 投资于一级市场进行 申购，但由于未得到 人行的批准，该业务 也处于低调 q 根本不是 真正意义上的 投资银行业务 16/1/2002-PAGE 16ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 作为公司管理中枢之一的计财部，虽称呼中含有“计 划”二字，但实际缺乏计划职能，名不符实 主任（RHW ） 副主任（LHM） 电脑室（3人 ） 统计室（2人 ） 财务会计室（ 8人） LJS SJG YY XRP LJ WXW WY ZAL CYQ GXM LQX ZYL LK 损益类业务核
14、算、总帐、报表 委托业务核算、兼出纳（开票） 委托业务核算 信托业务核算 银行帐、自营证券核算 复核、档案管理、印鉴保管 外币会计 跑银行 负责整个公司网 络、财务软件的 使用和维护 负责整个公司的 统计报表、统计 核算和统计指标 负责公司会计核算 业务 计划职能 ？ 16/1/2002-PAGE 17ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 职能缺失将直接导致职能部门管理效应无法发挥、或发 挥不足，如人事部的考核、人力资源规划等职能缺位 人力资源 规划 甄选招聘 解聘 定向培训 绩效考评职业发展 确定和选聘有 能力的员工 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的
15、能干、杰出的员工 环 境 环 境 职能缺失 发挥不足 16/1/2002-PAGE 18ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 造成人事部至今还停留在人事档案、工资、考勤等事务 性工作层次，距现代化人力资源管理仍有相当的距离 现代人力资源管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 工作涉及到人力规划、甄选、录 用、培训、激励、开发等全过程 人力资源管理重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理，并做出 贡献 人力资源是一种重要的资源，是 企业获取竞争优势的基础；以人 的责任为中心，注重心理契约和 员工个性的全面发展 特点 重视人，层次高、重前瞻、以人 为本 问：您认为哪些部门没有很好的发挥作用
16、？ 调查显示，近半数的员工认为人事部没有很好地发挥作用。人事部现在的主要工作：工 资、人事档案、老干部人事管理、招聘、培训等，还停留在传统的人事事务管理层次， 与现代化人力资源管理仍有相当的差距。 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 19ALLPKU-SX信托-组织管理诊断报告 又如计划财务部的预算、投资管理职能缺失， 财务分析职能发挥不充分 损益类业 务核算、 总帐、报 表 委托业 务核算 、兼出 纳（开 票） 委托业 务核算 信托业 务核算 银行帐 、自营 证券核 算 复核、 档案管 理、印 鉴保管 外币会 计 跑银行 会计核算职能 财务管理职能 财务会计室（ 8人） 预 算 投 资 管 理 财 务 分 析 W X W W Y Z A L C Y Q G X M L Q X
