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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第2页 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第2页 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目 第三、四阶段报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月十日 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Lt
2、d. 第3页 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目 该阶段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关 领导确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递 交项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未 经山谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不 得擅自复制、传阅或引用。 说 明 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第4页 本阶段的范围及主要成果 阶段目标：设立山谷蓝/泰科曼的考评体系；设计整体的信息化战略规划和实施计划 ；规范主要业务流程行为
3、 项目范围 具体成果 设计整体的信息化战略和 实施计划 规范主要业务流程行为和 操作步骤 设计与业务模式相适应的 考评体系 山谷蓝/泰科曼公司考评原则与方法 山谷蓝/泰科曼公司考评体系 山谷兰/泰科曼公司职位描述与制度 山谷蓝/泰科曼信息化战略整体规划 山谷蓝/泰科曼信息化实施计划 山谷蓝/泰科曼信息化选型建议 山谷蓝/泰科曼主要业务流程描述 山谷蓝/泰科曼主要业务流程控制点 山谷蓝/泰科曼业务流程监控方法 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第5页 项目阶段性安排、具体工作及成果 2周时间 主要 工作 分析山谷蓝
4、/泰科曼 的主要流程及存在的 问题 分析分销模式转换的 过程及存在问题 分析山谷蓝/泰科曼 部门协调与团队配合 存在的问题 评价山谷蓝/泰科曼 的管理体系 -山谷蓝/泰科曼内部 管理诊断报告 成果 3周 具体设计山谷蓝/泰 科曼公司的组织结构 及部门定位和职责 具体设计关键工作 的程序、流程和责 任划分 设计员工激励体系、 关键指标考核方法 和相关机制 山谷蓝/泰科曼公司 的组织构架 关键工作的执行流程 、协调程序及界面要 求 关键岗位职责定义、 业绩指标、激励机制 阶段四： 信息系统选型评估建议， 信息系统实施计划 阶段三： 完成业绩考评体系的 设计，主业务流程的 描述 阶段二： 具体设计新
5、的组织结构、 主要业务流程和员工激励 体系 阶段一： 山谷蓝/泰科曼公司的 内部诊断 3周 1周 具体设计山谷蓝/泰 科曼公司的业绩考评 体系和薪酬体系 具体设计关键工作 的程序、流程和监 控方法 分销系统的选型和 评估 -客户关系管理系统 选型和评估 -信息系统选型建议 和实施计划 山谷蓝/泰科曼公司 考评体系 山谷蓝/泰科曼公司 薪酬体系 工作主流程的流程 图和监控方法 山谷蓝/泰科曼公司 的信息系统实施计划 信息系统选型推荐 和特点评估 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第6页 主要结论 经过第三、四阶段4
6、周的工作，项目小组已确定了与山谷蓝/泰科曼公司新 的组织结构和销售模式相对应的业绩考评体系和薪酬体系；与业务关联的主要流 程的设计，同时完成了对流程监控和考评的方法的设计。在此基础上，项目小组 根据山谷蓝/泰科曼的业务特点和技术基础，完成了关于信息系统选型和评估的 工作，以确保提供有效的管理手段来支持组织结构的变革和业务流程的优化。但 是，这些仅仅是山谷蓝/泰科曼进行模式转换的基础，山谷蓝/泰科曼公司还要把 握整体的实施节奏，监控方案的执行结果和进程，并根据市场环境的变化对方案 进行调整和修正。 新的业绩体系和薪酬体系的设计，突出了以营销为核心的管理思想，以有效 的薪酬与奖励的组合强化激励营销
7、人员，形成以营销为龙头的人员团队结构 流程的设计与量化的考评，明晰的部门职责界定，避免了部门间的推诿、扯 皮，即便于以量化指标监控流程体系的执行质量，又便于根据业务变化对流 程的修正与调整。流程设计的多样性，实现了刚性与柔性的组合。 信息系统的选择使管理目标实现的有效工具，但要充分认识工具的作用。首 先改变人员的管理意识和工作习惯，系统的使用应采用循序渐进的方法，逐 步完成由手工向自动化的过渡，避免急于求成带来的实施风险。 管理模式和管理习惯的整体变化需要有下之上的推动、支持，与由上至下的 反复培训、指导与执行监控的有机结合，在此过程中，高层的决心与信心， 中层的执行与服从，树立员工的典型行为
8、尤为重要。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第7页 目 录 考评体系 主要业务流程 信息系统选型 实施建议 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第8页 考评激励体系设计原则 山谷蓝/泰科曼公司 考评激励体系设计原则 以激励完成销售任务为核心 以激励支持销售为核心支持部门 业务部门 由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价值。但合作伙伴与最终客户 看到的只是服务的最终结果，并不接触单一的中间环节，考评激励体系的
9、设计思路应该指引和激励相 关部门和岗位共同为最终客户提供最大化的价值为基本原则。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第9页 考核体系设计的原则 结果导向 原则 务实实用 原则 公平合理 原则 多角考核 原则 针对性原则 公司实行经营绩效管理，以员工完成目标的结果为 考核依据 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 。 实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考 核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度
10、、能力、业绩）所占比例不同 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第10页 山谷蓝/泰科曼公司建立考核体系要 解决几个重要问题 获取对体系 的支持 选择适当的 评价工具 选择评定者 应用考核结 果 保证评估公 平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 决定上级、 同事、自我 评价的范围 以及权重 根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 考核结果没 有应用等于 没有考核 将
11、考核结果 应用于薪酬 、晋升等不 同方面 对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度 ，不允许特 殊照顾 建立员工申 诉系统，保 证评估的公 平性 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第11页 考评激励体系设计思路 考评结果的使用 薪酬级别与职责贡献 考核指标与职责内容 确定考评对象类别 考评激励体系 考评对象分类 考评激励体系 内容的设计内容 考评激励体系 实施的监控 以岗位特征和层级特 征划分公司员工，使 相关类别员工具有相 似的业务考评和激励 特性，便于考评体系 和激励体系的设计一 致性 考评
12、激励与薪酬比例 考评周期与激励效果 考评方法与考核指标 考评的柔性组合 考评的目的是为了更好 地激励员工，提升团队 综合竞争力，考评结果 要为这个目标服务，减 少文化的干预，实行考 评的透明、公正和科学 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第12页 考评激励体系总体结构 组织结构 部门职责 业务流程 职位说明书 工作分析 薪酬体系 激励体系 结果使用 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第13页 考评激励体系总体步骤 1、制定职位级 别
13、的标准 工作： 关键业绩 指标 2、编写岗位职 责说明书 3、职位职责说 明书确认与指 标选择 4、提供通用的 岗位评价工具 5、为每一个岗 位制定专门的业 绩评估方法 6、制定公司工 资和奖金计算 方法 7、计划与业绩挂钩 的公司基本薪资、 奖金总额 8、测算部门的奖 金计算方法 9、测算不同类 别的奖金 10、进行对 比分析 11、修正方案， 反复测试 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第14页 山谷蓝产品 经理 山谷蓝产品 专员 网络维护 山谷蓝维修 工程师 山谷蓝渠道 代表 泰科曼渠道 代表 销售助理 V
14、IP 大客户经理 山谷蓝 大客户经理 维修经理地区经理 信息系统 分析 前台 VIP高级 客户经理 山谷蓝高级 客户经理 高级工程师 库存管理泰科曼会计 出纳 总经理 总经理秘书 营销总监 市场总监财务总监 人事行政 总监 商务经理 营销总监 助理 泰科曼产品 经理 泰科曼产品 专员 区域产品 专员 财务经理 人事行政 专员 山谷蓝会计采购管理 业务人员 市场/技术支持人员后勤支持人员 根据与业务的紧密程度对员工进行分类 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第15页 不同类别人员在不同管理层级上的分布 总监 部门经
15、理 一般员工 销售部大客户部 营销总监 地区 经理 山谷蓝 大客户 经理 泰科曼 渠道代 表 山谷蓝 维修工 程师 销售助 理 VIP大客 户经理 山谷蓝 高级客 户经理 VIP高级 客户经理 财务部 财务总监 财务 经理 商务 经理 出纳 山谷蓝 会计 采购 管理 库存 管理 人事 行政部 维修部 维修 经理 高级 工程师 人事行 政总监 人事行 政专员 网络 维护 信息系 统分析 前台 市场部 市场总监 山谷蓝 产品经 理 山谷蓝 产品专 员 区域 产品专 员 营销总监助理 总经理秘书 泰科曼 会计 泰科曼 产品经 理 泰科曼 产品专 员 山谷蓝 渠道代 表 Copyright2002 B
16、y Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第16页 50/50类 地区经理 山谷蓝大客户经理 VIP大客户经理 半年度 40% 60% 基本 收入 奖励 山谷蓝/泰科曼激励机制组成业务人员 70/30类50/50类 营销总监山谷蓝渠道代表 泰科曼渠道代表 山谷蓝高级客户经理 VIP高级客户经理 年度 半年度山谷蓝 季度泰科曼、VIP 70% 30% 50% 50% 基本 收入 奖励 基本 收入 奖励 70/30类 营销总监助理 70% 30% 基本 收入 奖励 半年度 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第17页 80/2
