2019年房地产公司组织梳理及组织设计报告

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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 北京世博伟业房地产开发有限公司 组织设计报告 北大纵横管理咨询公司 二零零五年五月 -3-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 导读 前期回顾 设计基础 组织构架设计 设计目标 组织理论 模式借鉴 部门及岗位设计 决策层设计 执行层调整 近期方案 中期方案 远期方案 -4-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期 初创期成长期成熟期 世博伟业公司的发展 价值 时间 2001年世博伟 业成立 2005年诚

2、品项目 全面完成 里程碑 创造力 危机：需要加强领导 提供清晰的方向 危机：需要系统设计 管理控制体系 发展团队 危机：需要充分放权 管理提高效率 某年的标志性事 件 资料来源：内部资料、访谈记录 -5-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要 的组织结构，但是存在一定问题 战略规划职能 计划管理职能 工程设计职能 内部审计职能 预算管理职能 职能缺失 项目策划和管理职能 客户分析和管理职能 财务管理职能 人力资源管理职能 职能发挥不足 公司目前平均每位管理者下属员 工不足4名，少于正常管理幅度 相当一部分部门员工不足3名， 管理者的能力不能

3、充分发挥 有些部门管理层级超过两级，岗 位虚设现象比较严重 管理幅度偏小 -6-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建 立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展 打下一个坚实的基础 业务 业务 房地产开发？ 业务 文化产业？ 业务 业务 其它业务？ 人员 资产 公司资源 资金 -7-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以 确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 组织结构方案 组织结构的具体 设计：部门职能 、岗位设置及职 责描述 世博伟业 组织设计的 基本目标 房地产

4、行业通 用的组织模型 新组织 需解决的 主要问题 愿景和战略对 组织体系的要 求 世博伟业的愿 景和发展战略 世博伟业 组织现状 细化设计 房地产行业企 业组织 模式借鉴 -8-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 导读 前期回顾 设计基础 组织构架设计 设计目标 组织理论 模式借鉴 部门及岗位设计 决策层设计 执行层调整 近期方案 中期方案 远期方案 -9-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求 组织变革势在组织变革势在 必行必行 组织问题组织问题 q 管理幅度偏低 q 部分重要职责缺失，部门职责不完 整 q 岗位职责不明晰 战略导向战略导

5、向 q 具文化特色的地产服务商 q 从单项目开发型公司到多项目 运作型公司转变 q 全面提升经营管理水平 市场环境市场环境 q 新的土地供给政策缩小了利润空间 q 新的金融政策提高了行业门槛 q 行业集中度增加，竞争日益激烈 -10-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和 积累新的资源和能力， 项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理 招标管理 采购管理 工程管理 供应商管理 营销策划 销售管理 客户管理 售后服务 市场调研 投资分析 资金融通 土地获取 项目规划 技术创新 公共关系 成本控制 物业服务 物业经营 招商策划 行业 价值链 关

6、键能力 世博伟业需培养的 资源与能力 地产策划销售能力 资金融通能力 土地获取能力 转确把握地产定位 培养自己的销售队伍 变销售员为专业售楼顾问 对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力 成本控制与质量控制能力 自有资本 资金运作与融资能力 政府资源 土地信息处理、政府资源的运用能力 供应链整合能力 内外部服务能力 信息及业务的支持能力 -11-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 施工总承包商 专业施工商 材料供应商 设备供应商 监理公司 世博伟 业公司 招标选择、资金结算 过程管理 A项目 管 理 汇 报 B项目 必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求， 要建立一种组

7、织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程管理还是销售、财务等环节， 都能自动适应多项目发展的要求 -12-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率 缺少以战略为导向的薪酬制度 初创企业的通性 战略不清晰，缺少具体规划 流程不清晰、不规范 考核无法有效引导员工 执行方法不适 执行力度不够 执行方向不定 部分职责缺失、职责发挥不足 初创企业的通性 非企业化运作 执行力不足 根源根源现象现象结果结果问题问题 岗位与人员素质不匹配 竞争力有 进一步提 升的空间 管理不规范 执行目标不明 执行基础不牢 执行保障不力 法人治理结构弱化 -13-北

8、大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战 略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范 化、专业化组织体系 与战略相匹配 培育内部能力 要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变 要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才 组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程 合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节 对关键业务流程和管理流程进行规范和优化 部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化 打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责 任和权限 建立高效运行的 组

9、织体系 树立市场观念 强化服务意识 聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位 建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求 保持正常运营实 现平稳过渡 组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响 -14-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所 突破 &管理能力的突破 F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有 一定超前性，也应该促进管理能力的提高 &人员意识的突破 F必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚 ，树立战略意识、市场意识和整体意识 &管理文化

10、传统的突破 F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理 文化，引入科学、严谨的工作精神 -15-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构职能型 总经理 其他物业营销财务工程战略 项目 优 点 v 人员使用比较灵活 v 有利于专业人员交流 v 有利于专业人员的晋升 v 有利于保持项目技术的连续性 缺 点 v 职能部门所导致的工作方式，往往 是面对本部门，造成本位主义 v 在这种组织结构下，活动及所关心 的焦点不是客户 v 责任不明确 v 金字塔结构，处在塔顶的 是高层管理者，顺着塔顶往 下依次是中层管理者和基层 人员 v 存在一个部门对某个项目

11、的实施最有帮助，就把这个 项目放在这个部门下面，作 为其中一部分 -16-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构项目型 总经理 其他物业营销财务大项目经理工程 A项目经理：工程、市场、财务、人事 B项目经理：工程、市场、财务、人事 优 点 v 结构简单灵活，便于操作，对成本 、进度、质量等控制也比较灵活 v 项目经理负责制 v 沟通途径便捷 v 公司项目类似时，便于技能储备 缺 点 v 可能导致人员、设备、技术等资源 重复配置 v 容易导致公司规章制度执行不一致 v 如果项目与外界不畅，容易导致不 良的矛盾和恶性竞争 v 对项目成员，事业上缺乏连续性 v 与职能型结构相反，

12、要求 项目与公司组织相对独立， 成为独立单元，有自己的专 门管理人员和技术人员 v 项目经理在项目的责任范 围内和公司制度内，具有一 定的行政、人事、财务自主 权 -17-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构矩阵型 总经理 人事财务物资市场项目总监工程 优 点 v 工作的焦点聚集在项目上 v 项目的组织形式比较灵活 v 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源 ，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得 到实现 v 有利于提高公司领导对项目的信任度 v 对公司组织内的要求作出迅速反应 v 项目组成员杜绝后顾之忧 缺 点 v 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多 头领导 v

13、在执行中，项目经理不易把项目同职能部门 的职责和权限分开 v 由于负责者不明确，容易使工作受到影响 v 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过 于均衡 A项目经理 3 4 1.5 0.5 0.5 B项目经理 1 0.25 4 1.5 0.25 C项目经理 0 3 0.5 0.5 1 v 是前面两种模式的结 合 v 项目总监同时管理着 多个项目 v 各项目经理向项目总 件负责，并决定在什么时 候做什么事情 v 职能部门经理决定将 哪些人派往项目，要用何 种技术 -18-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 房地产行业四种组织结构混合型 总经理 其他营销财务工程 项目C 项目B项目A v 一个公司同

14、时存在职能型和项 目型 v 将刚刚启动、不成熟的小项目 放在某一职能部门下，待其成熟 、取得一定地位后，将其作为一 个独立的项目，最后这个小项目 也可能会成为一个独立的部门 优 点 v 灵活性强，可以根据情况增加据振 型 v 兼具职能型和项目型的优点 缺 点 v 管理难度加大 v 由于公司各个项目的管理机制不同 ，控制不好，容易造成公司利益分配 矛盾，也容易产生资源浪费 -19-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定 职能型 项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织 在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型 适用于公司同时存在几个相似

15、的项目 某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型 一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工 作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同 样的专业人员的时候 组织结构要素职能型项目型 矩阵型 强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型 全职人员比例无很高高很低低 项目经理权力小或无大中等到大小小到中等 项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职 行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职 三种主要的组织结构比较 -20-北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房 地产住宅业务行业领导者的地位 华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团 公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际 上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。 共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建 功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。 经过多年的开拓进取，