2019年电力公司管理模式诊断分析报告

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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 宁波华能管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2001年11月 机密 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page3 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page4 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page5 项目进程 第二周 1

2、5/10-21/10 宁波 29/10-04/11 宁波 第五周 05/11-08/11 访谈分析阶段 面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人） 撰写报告阶段汇报 第三周 22/10-28/10 北京宁波宁波 09/11 员工访谈，高层 访谈，资料分析 问卷调查，工作分析 ，供应商访谈，集中 讨论，资料补充 撰写建议报告初稿 ，专家讨论 修改报告 中期汇报 第四周第二期末第一周 初步内部资料收 集，资料分析 宁波 09/10-14/10 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page6 导读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理

3、分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page7 战略分析 宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略 方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实 施效果不明显，并导致管理中的问题。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page8 企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核 心能力 战略组织结构运行体系人员 确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境 下，为实现目 标

4、确定竞争策 略 根据实现战 略所需职能进 行机构设置 根据职能实 现界定组织之 间的关系 保障组织结构运 行，制定： 业务运作制度 财务内控制度 决策制度 任务分解到 个人 根据任务目 标要求进行人 员配置 控制目标完 成过程与结果 控制、调整 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page9 整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主 研发采购制造物流 国际 贸易 国内 贸易 批发零售 新产 品开发 部门 采购 部门 制造 部 物流 部门 营销部门 进口 商 批发 商 零售 商 设计 中心 如设 计院 、设 计公 司等 采购 集团 如采

5、购 联盟、 专业采 购公司 等 加工 中心 专业 仓库 运输 公司 外贸 公司 质检 质检 部 专业 检验中 心 价值增值过程 一体化企业 专业公司 售后 服务 售后 服务部 门 特约 维修 商 批 发商 批 发商 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page10 伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合 外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈 人员流失 行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理 进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 国内经济向外向型转化 即

6、将加入WTO ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page11 宁波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的 控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸 研发采购制造物流 国际 贸易 国内 贸易 批发零售 质检 售后 服务 研发采购制造物流 对外 贸易 进口贸 易 批发零售 质检 售后 服务 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page12 在价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质 上由供应商与国外进口商转向终端用户 供应商 生产什么？ 国外进口商 卖什么？ 用户 能买到什么？ 供应商 能生产什么？ 国外进口商 能不能卖？ 华能 提供什么？ 用户 想买什么？ 宁波华能 能否

7、撮合？ ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page13 宁波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定 的成果，品牌产品销售额增长较快 单位：万美元 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page14 在此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也 由综合外贸公司向专业化公司过渡 产品类别 1995为例 出口额 2001年 电动工具、打火机、 注塑机、五金 水泵、工具、文具 各类产品出口额变化 大，不稳定 水泵出口额稳步上升 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page15 市场中 强势厂 商 宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力 成本=价格-利润 =价格 + 利润 =

8、价格 - 利润 成本 成本 市场中 弱势厂 商 市场中 竞争厂 商 厂商可调节 因素 厂商受控因 素 华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏 对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可 选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。 做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、

9、微软 等， 价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价 格模型 企业在市场中处于弱势，价格受市场制约 ，本身无优势，产品成本受供应商或自身 成本费用制约无法控制，利润的实现完全 依赖市场价格与产品成本的差值，自身无 力控制利润，利润一般小于行业平均利润 甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争 优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等 国有企业 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page16 利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的 主导业务 资料来源：华能内部资料分析 注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用 单位：万元 宁波华能近年各部门毛利额宁

10、波华能近年各部门毛利占公司比例 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page17 但在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下 滑，并对利润产生直接影响 单位：万元 左 轴 右 轴 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page18 战略分析 宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取 得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效 果不明显，并导致管理中的问题。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page19 战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍 脑袋式决

11、策，随意且不严密 问题 现状 决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门 战略规划过程 公司领导层根据公司短期业 务目标提出 凭主观认识提出 零散，基本没有市 场和竞争对手资料 ，仅依靠头脑中积 累的数据 上层直接拍 板确定 1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员 1、没有分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上 1、不系统 2、不全面 1、缺乏上下双向 沟通 导致 结果 战略规划技能积 累少，战略调整 不及时，战略控 制无人长期关注 资源使用分散， 形不成集中优势 决策时对许多因素 未予考虑，随时根 据

12、信息的获得进行 战略决策调整 对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转 化为工作热情 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page20 公司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转 移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施 现状 缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位不清晰， 对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源投入有限 后果 无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统 ； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核 标准 提倡做品牌 19972001 提出虚拟企业CI策划 1999 ALLPKU_ NHN-2001-11

13、-9-Page21 结果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但 对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫 访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑 大部分员工和业务员认为目前的经营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营 员工认为 业务员认为 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page22 战略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无 明确的方向，以短期的业务目标为导向 财务 我们应向股东们展示 什么？ 学习与成长 如何保持和提高能力? 客户 向客户展示什么? 内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势? 目标 近期财务指标相对 比较重视，但计划

14、制订随意，执行约 束不强 对具体的业务 过程的要求建 立在财务指标 基础上 以满足业务需 要为要求 客户的合同成 为追求的最终 目标 目标和计 划不明确 战略目标的实现主要在于 保持长期的竞争优势，也 就是持续保持和加强核心 能力。核心能力依赖于上 述四个方面目标的实现。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page23 在组织的各个层次中，存在对战略的理解和执行 不一致 公司 业务员 业务部门 对战略目标的认识错位，着眼于经营收入，而对目标/市场份 额的要求仅停留于要求，无调查，对部门没有支持，缺少落实 措施和评价考核指标 根据公司的指导开展本部门的工作，对公司的意图了解认识不 明确

15、，或从自身利益出发回避公司的战略要求 对战略目标的认识错位，对品牌，而对市场份额的要求仅停留 于口头要求，员工没有认同度和认真执行。缺少落实措施和评 价考核指标 目标不能实现也 无严格措施，只 是奖金上有些差 别 战略目标得不到明确的界定，公司对核心能力培养 缺乏方向，无法控制核心能力形成，只能听任发展 阶段性及部门性目标的实现与否缺乏有力的控制， 影响公司的战略总目标实现。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page24 对战略的理解与认同不同，导致各部门对战略执行 结果的不协调 单位：万美元 资料来源：2000年业务统计数据 各部门对品牌 建设的态度不 同，结果也不 同 ALLP

16、KU_ NHN-2001-11-9-Page25 还造成业务活动中重视财务业绩指标，忽视战略 性业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多 出口退税 投资 回报率 现金流 品牌实力 战略性指标 财务性指标 产品开发 客户 服务 企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力， 企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性 指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增 强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利 润来源。 宁波华能对战略性指标的忽视，使企业在市场中缺乏长期竞争优势，业务稳定性不高，容易产生 业绩波动风险。 ALLPKU_ NHN-2001-11-9-Page26 战略规划的缺乏，导致组织结构