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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 第 2页ALLPKU-浙江众安管理诊断 浙江众安房地产公司 业务运作及职能管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2002年11月 报告二 机密 第 3页ALLPKU-浙江众安管理诊断 导 读 总论业务运作诊断职能管理诊断 第 4页ALLPKU-浙江众安管理诊断 经过5年的创业发展，浙江众安初具发展实力，开始 进入高速成长期 19971998年开发 国贸大厦、星怡花 园 1997年年底浙江 众安正式成立 2000年，国泰项 目征地;2002年基 本售罄
2、 2002年开发山水 苑，基本预定完 众安“巩固浙江、 发展安徽、拓展其 他”发展战略 浙江众安发展历程 初创期高速成长期 未来发展期 生存期 19982000年，开 发众安花园 1998199720002004 第 5页ALLPKU-浙江众安管理诊断 众安的成功离不开主要领导人过人的胆识和才干，积极 开拓创新，并抓住了房产市场良好的发展机遇 对于现任高层管理者 最大的优势，51%的 员工认为是“经验丰 富”，36%认为是“具 有开拓创新精神”， 30%认为是 “善于公关”。 资料来源：调查问卷统计结果 第 6页ALLPKU-浙江众安管理诊断 目前众安房产面临良好的经济环境：杭州市人均国内 生
3、产总值和居民年人均可支配收入近年来快速增长 （年） （万元） 资料来源：杭州统计年鉴2002 0 2 4 6 8 10 12 1978198019851990199119921995199920002001 市区居民年人 均可支配收入 农村居民年人 均纯收入 （千元） （年） 杭州 人均 国内 生产 总值 杭州 居民 年人 均可 支配 收入 第 7页ALLPKU-浙江众安管理诊断 杭州市房地产市场活跃，2002年房地产开发投资 增长在全国主要城市中居于前列 2002年18月全国主要城市房地产开发投资较上年增长率 资料来源：中国经济景气月报.2002.8.31 (%) 第 8页ALLPKU-浙江
4、众安管理诊断 面临良好的发展机遇，众安公司迫切需要强化管理基 础，为规模化发展走得更快更稳奠定基础 问题： 1、业务运作缺少 成熟模式，配套 制度体系不完整 ； 2、职能管理基础 薄弱，尤其是人 力资源管理基本 空白 3、 通过制度化建设，明晰各级岗位的责、 权、利，夯实规范化运作基础 建立有效的激励机制，形成具备竞争优 势的人力资源管理体系 明确公司业务重点环节，培育公司核心 能力 逐步以授权和控制并重，转变领导方式 ，以适应公司组织和业务增长的需要 第 9页ALLPKU-浙江众安管理诊断 导 读 总论业务运作诊断职能管理诊断 项目决策 规划设计 营销与销售 工程项目管理 物业管理 小结 第
5、 10页ALLPKU-浙江众安管理诊断 总体定位：在房地产开发的价值链中，公司缺乏明晰的 核心能力定位 项目决策 规划设 计 建设施工市场销售物业管理 谁做得更好 值不值得做 企业边界的确定 企业做什么 别人做什么 社会分工 专业化程度 控制成本 企业实 力和战略 企 业 价 值 链 集成整合 房地产开发企业 房地产开发价值链的专业化分工越来越明确、越来越细 房地产开发企业价值更多体现在项目决策定位，对各阶段所需资源的整合能 力和控制上 浙江众安做什么？摸索中前进，前进中 摸索 营销策划、广告要不要自己做？ 物业管理要不要自己做？ 销售要不要自己做？ 工程管理要不要派这么多人？ 价值链 竞争
6、第 11页ALLPKU-浙江众安管理诊断 项目决策：缺少必要的决策支持和科学决策流程， 直接导致项目决策风险增加 装饰设计 土地 价值挖掘 市政设施 市场调查 顾客是谁？ 成本测算销售收入 盈亏平衡 分析 敏感性分析 风险分析 市场确认定位 景观设计单体设计小区规划 物业服务功能配套 项目开发 的可行性 初步提供 参数、方案 假定 市场确认定位 项目定位 最终产品概念设 计 全部由决策者 来完成？ 需求表达 观念沟通 概念设计方案 竞争 楼盘分析 需求 分析预测 确定实施 房地产企业价值活动 项目 建议书 项目定位 建筑档次建筑功能 景观设计 第 12页ALLPKU-浙江众安管理诊断 规划设计
7、：缺少必要的制度和流程保证销售、工程、 预算、总师等相关人员参与规划设计方案审核 概念设计方案 各类 设计单位 挖掘想法 梳理构思 不断深化 详细、可实施 的设计图纸 沟 通 规划单位 规划设计市场 招投 标 房地产开发企业 房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。 设计是销售策划之本，是有效供给之源。 科学、实用的规划设计能降低工程成本的6070。 1、产品概念的表达过程基本 上都由决策者个人来完成 2、销售、工程、预算、总师 在规划设计阶段的参与不足 第 13页ALLPKU-浙江众安管理诊断 项目前期：公司对社会资源的积累、培养不足，直接 影响前期工作开展 序号办理事项审批部门 0
8、1立项批文计委 02选址意见书建设局规划处 03方案审批意见建设局规划处 04项目批文计委 05建设用地许可证建设局规划处 06征用土地批准通知书国土局 07土地使用权证国土局 08安装水表合同自来水公司 09破人行道临时施工许可证市政园林公司 10安装电表合同电力公司 11安装电话合同电信公司 12有线电视安装合同有线电视 13审图批准书审图中心审核 14建筑消防设计防火审核意见消防大队 15建设工程规划许可证建设局规划处 16中标通知书建设局招标办 17质量监测报告质量监督站 18建设工程防雷设计安全证书气象站 19建设工程施工许可证建设局规划处建管科 20商品房预售许可证房管处 电力部门
9、：协调不力，山水苑高压线迟迟 不能迁移，严重延误工程进度； 土管局：不同意公司A地块的60米公建方 案，导致迟迟领不到规划许可证； 建设局：施工许可证办理困难，出现“先 施工，后办证”的现象； 以前项目遗留的问题多，补办的难度大 前期工作忙闲不均，忙的时候靠一个人办 理，工作量超负荷，必然无法按计划完成； 许多事务办理需要领导亲自出面 第 14页ALLPKU-浙江众安管理诊断 导 读 总论业务运作诊断职能管理诊断 项目决策 规划设计 营销与销售 工程项目管理 质量管理 成本管理 进度管理 项目组管理 项目管理方式 物业管理 小结 第 15页ALLPKU-浙江众安管理诊断 项目管理关键目标是有效
10、控制质量、成本、进度 施工承包商 材料供应商 设备供应商 监理公司 房地产公司 质 量 招标选择、资金结算、过程管理 过程管理 具体项目部 指导 形成自上而下 的质量保证体系： 公司的质量 控制目标下达 监理公司的过程 专业把关监督 各级合作单位自身 质量管理体系 用过程精品保证 工程总体精品 形成层层落实的 进度计划控制体系： 公司下达总的进度 计划，协调各单位的 合作关系 监理公司控制监督 工程进展 各级合作单位制定 工作进度计划，保证 落实 用阶段进度的实现 保证总进度的达成 形成全面的 成本控制体系： 公司对成本实行总量 和阶段性目标控制， 对报量、预决算审批 认可 监理公司监督各单位
11、 的成本耗费，进行报 量确认 各级合作单位对成本 和工作量统计报量， 编制预决算 用分项工程成本保证 总成本控制目标实现 进 度成 本 项目成功 汇报 关键目标控制体系 第 16页ALLPKU-浙江众安管理诊断 质量：众安公司还没有建立起完备的质量管理体系 项目组与公司之间还没有建立明确的沟通机制，报告要求得不到有效执 行；很多还停留在个人关系上。在山水苑打桩问题的处理上，项目部就 不愿向总师办汇报。 监理公司的选择：有的监理素质低，质量控制意识不强，原始数据、过 程数据记录不全，如打桩的数据记录差（例如沉降速度、贯入速度、拔 管速度的记录不完整）；现场调查发现存在原始数据事后补办的现象； 施
12、工单位的选择上就为质量保证留下隐患，工程质量是做出来的，不是 监督出来的。 虽然公司在不同场合已强调总师办、项目 部的职责权限，但总师办的定位在实际中 还是不明确：质量监督+重大技术支持？ 缺乏完整的工程质量管理的制度保证， 工程管理实施细则还未批准实施 各项目工程部必须服从总师办 （抓质量、抓进度），由总师 办统一负责各项目技术的把关 和监督，重大工作必须由总师 办、工程部会签 。 （摘自公司会议记录） 质量管理制度 沟通机制 合作单位保证 公司有没有统一的质量管理原则，质量在房地产开发企业处于什么地位 ？ 质量管理原则 第 17页ALLPKU-浙江众安管理诊断 成本：工程预算编制的质量缺乏
13、监督，执行中人力投 入不足，对预算控制效果没有考核，使预算没有有效 发挥对成本的控制作用 预算编制预算执行 预算控制结果 分析和考核 事前控制事中控制事后控制 工程决算 1、工程预算工作量大，预算人 员少，往往在规定的时间内完 不成。 2、对预算编制合理性缺少监督 、考核，导致预算作为控制标 准的作用难以发挥出来 没有对预算控制作用 的考核，导致无法对 过程中的成本费用进 行有效分析，不能为 以后的成本控制提供 参考 1、预算人员远离现场，不能及时确认成 本发生。人员对工程现场了解不够，现 场出现预算与实际发生额不符无人认定 ，导致与施工方发生纠纷 2、由于预算人员精力有限，来不及做分 项目、
14、分幢号的工程进度和成本测算工 作，也就难以的成本控制提前预警 访谈：“国泰同样的两幢楼，费用预算不一致” ；“23#、24#车库0.00以下混凝土施工实际发 生29万，预算10万，连买钢筋都不够”。 第 18页ALLPKU-浙江众安管理诊断 采用的是单笔审批控制方式，谁对项目的总体成本控制担负责任？ 没有明确各个部门应承担哪些成本责任 成本控制责任完全在公司，作为真正监督成本发生的一线人员没有 控制成本的积极性。一线人员在成本要发生时的控制至关重要。 成本：成本控制责任完全在公司，作为真正监督成 本发生的一线人员缺少控制成本的动力与积极性， 总成本控制责任难以落实 公司目前做法： 依据施工图纸
15、制 定详细的施工预 算，作为施工招 标和项目建设成 本控制的依据 董事长审批总经理审批 总师办审核 预算科估 算造价 项目经理 签字 监理公 司审核 施工单位填 变更联系单 工程变更中涉及造价变动时对施工成本按施工预算实行总量控制， 拨付中间工程款： 乙方提出工程 量计算申请 监理审核 项目部审核预算科审核 财务部总经理审批 董事长审批 第 19页ALLPKU-浙江众安管理诊断 进度：在项目进度管理上计划不周密，并对计划的 执行缺乏考核，导致项目进度延缓 项目计划 制定粗放 缺乏计划 执行考核 项目开发全过程没有详细的总体计划（几个项目都没有 找到相关的总体计划），形成项目边进行边安排，“脚踩
16、 西瓜皮，滑到哪里是哪里”。不易做到提前准备，往往造 成任务在计划期内完不成； 施工前没有制定总体计划，没有细化的进度图； 公司对项目组的工期目标要求往往偏严，待施工以后再 放宽，失去了计划的严肃性； 计划时对外界影响缺少充分考虑，降低了计划管理的效 果 对项目组的进度管理缺乏监督、考核机制 对职能部门的任务完成情况缺乏考核 缺乏项目整体计划的房地产开发难以保证整体项目进度。 第 20页ALLPKU-浙江众安管理诊断 进度：周边事务办理不及时和拖延对外付款，直接 影响了工程进度 各种手续不全，影响施工进度，例如山水苑项目没有拿到土地 证，影响到多方工作顺利进行。 山水苑的高压线问题迟迟不能解决； 项目组与政府质检部门的配合、沟通不及时，给施工带来了麻 烦。 前期工作难度 大，办理不及 时，延缓了工 程进度 对外付款，影 响了项目进度 上海九院因为设计费付款
