普及版实施过程策略分析

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1、ERP项目实施过程策略分析 普及版实施方法论3.0 用友软件股份有限公司普及版事业部实施服务部 2007年 9月 13日 前言 普及版要怎样实施才合理？ 实施是轻松的还是痛苦的？ 实施顾问的未来有什么样的诉求？ 第一部分 项目规划 第二部分 系统建设 第三部分 上线交付 策略分析 项目规划 实施主计划、项目启动 问题： 1、计划详细一点好还是粗略一点好？ 2、计划需不需要对用户的约束？ 3、与用户项目经理计划有较大差距怎么办？ 4、当计划出现了偏差如何办？ 5、项目启动会究竟是起什么作用的？ 6、客户方高层不参加启动会怎么办？ 7、会议应该包括什么内容？ 8、关键点分析 制定实施主计划 关键点

2、1：实施主计划确定过程 l现象 l沟通方式：选择电话沟通实施主计划，只能只到点，看不到面。 l计划内容：计划要么寥寥数语，要么细致到每一天； l约束范围：计划全都是对于实施人员的约束，对于用户方没有书面要求体现 l关键人物：财务部长：年龄比顾问大，经验比顾问多。性格比较固执，主导项目。 l主计划的关键点：对于实施主计划的时间，评估不准确。没有充分沟通项目范围、验收 目标 l计划的变更：双方人员的口头约定 l对于变更的反馈： l策略 l组织原则：需要对项目做整体规划，必要时需召开项目制定实施主计划沟通会 l计划内容：计划是个总体约束，要求有明晰的里程碑要求，方法论有标准计划模板 l约束范围：计划

3、是双方的计划，需要对双方的任务做书面约束 l关键人物：沟通有策略的沟通 项目启动会 关键点1：项目启动会 l现象 l会议定位：表示项目开始了，走走过场 l意识不清：没有书面通知，对要求对方高层参加会议的决心不够。 l准备内容：要求对方高层讲话，没有详细指定哪些内容 l启动过程：介绍产品成了主流，用户对细节功能兴趣浓厚，不断追问 l内容安排：准备不充分，各发言人员没有掌握好会议节奏。 l会议时间：由于变成了答疑会，原定会议时间超过了几个小时 l策略 l会议定位： 借助于对方高层确定实施人员的主导与强势地位； l准备内容：以书面形式明确高层讲话内容，己方人员职责与内容需要事先排定。 l启动过程：项

4、目启动不主讲产品，要讲只能讲标准产品流程图 l会议时间：不要将会议变成答疑会，而要变成计划宣布会，决心会，人员职责定位会 系统建设 系统安装、产品培训与调研、基础档案准备、差异方案 问题： 1、培训需要注意什么？为什么有时候会有两次培训？ 2、普及版的调研应是什么样的过程？ 3、基础数据准备存在有哪些问题？ 4、实施前期编码问题上，你的定位是什么？ 5、什么情况下不能导入数据？ 6、作为普及版我们是否需要提供给用户方案，方案如何展示？ 7、方案设计过程中一般需要哪些沟通？ 8、关键点说明 培训 关键点1：培训 l现象 l培训计划：培训没有计划，直接进行上级操作； l培训场所：培训场所临时设定，

5、实施人员没有专门办公地点； l培训对象：对于所有人员一起培训； l培训考核：培训没有考核，没有考勤，经常有人员迟到 l培训反馈：用户方项目经理，高层不知道培训效果，只知道软件很不好用 l策略 l培训组织：需要确定计划，计划要明细到天，用户方人员组织由项目经理主导，如果 组织不到位，则要明确提出； l培训场所：培训需要固定场所，实施人员需要固定办公场所，最好是单独房间。 l：参与培训需要签到，对于未能按时到场的人需要提出批评，对于不认真的培训考核 人员，在实施日志或周报中应予以指出； 请时时刻刻记住你是老师！ 需求调研 关键点2：调研 l现状 l调研时机：项目启动会以后调研，或者在售前阶段就已完

6、成调研； l调研方式：提供调研问卷，一对一的方式做调研； l调研内容：企业相关部门都涉及到，提供几十页的问卷； l调研心态：遇到不懂的行业与业务，往往回避 l调研记录：调研没有记录，或者寥寥数笔，记录一般没有整理，就是一两张word文 档 l策略 l调研时机：普及版项目培训与调研一体化进行，认为一次售前调研就可以了解用户的 业务那是错误的； l调研方式：一般不提供调研问卷，直接针对产品了解调查用户业务； l调研内容：企业相关部门都涉及到，提供几十页的问卷； l调研心态：遇到此类问题往往需要用开放式提问，与用户套近乎，再抓住细节去问 l调研记录：调研后需要在关键需求分析表中予以记录，对于特殊流程

7、需要专门绘 制。 静态数据准备-1 关键点3：静态数据准备 l分析 l基础数据现状：在企业中很多档案性的东西，手工状态下是没有规范的管理的。因此 ，此时静态数据准备很容易导致档案混乱； l策略 l基础数据准备原则：对于不同档案应有不同的应对措施。在调研时，应该建议对方按 照什么样的标准或者国家什么标准来管理相应的档案资料。避免在进行基础数据准备 时出现，档案内容准备重复，档案名称不标准等问题。 l。要求企业静态数据准备是企业标准化的一个过程：要让企业明白基础数据准备过程 必须全力配合； 静态数据准备-2 关键点3：数据准备计划 l现象 l基础数据准备计划：在数据准备会议上没有落实人员和时间，很

8、可能导致数据准 备拖期。 l基础数据准备的检查： 用户准备也就准备了，实施人员没有做检查，等到导入的时候才发现错误很多。耽 误时间。 l策略 l基础数据准备计划：数据准备会议上应该先将准备计划，安排的时候，应该落实 到人员，落实数据准备完毕时间。并预先留出一些时间进行校对和调整。 l基础数据准备检查：实施人员需至少检查一次准备的情况，对于不符和要求的要 挖掘原因，并向对方项目经理提出。 编码问题 关键点4：编码问题 l分析 l编码统一原则：由于企业没有统一的编码，所以数据准备过程前期，必须保证编 码的统一性。 l编码责任：实施人员往往是卷起袖子直接干，企业编码的事情一股脑儿的全包下 来，却又费

9、力不讨好。 l策略 l编码统一原则：各部门需要统一开会确定，实施人员要做一个积极的推动者，监 控者，建议者，对方项目经理要担当起主要责任。这一点需要向对方说明。 l编码责任：用户编码是属于用户企业基础性管理的工作，不应当由软件实施方来 负责，软件实施人员可以提出建议。 数据导入约束 关键点5：导入工具的约束 l现象 l导入工具的约束：顾问没有明确企业导入数据的内容和格式，就完全答应，很有 可能会在以后的实施中产生风险。 l策略 l导入原则1：档案记录少的不导。比如：每个录入人员分配到的记录在500条以下 的，12天就可以录入完毕，这种情况不需要导入； l导入原则2：档案提供不完整的不导。比如：

10、客户只提供了一部分存货档案，说你 先导进去，回头再给你剩下的部分你再导。这种时候顾问应该拒绝导入，等客户整 理完整后再统一导入。 l导入原则3：客户对导入准确性要求很高，甚至要求顾问承担导入风险的不导。比 如： 客户说导入数据若出现问题由顾问负责修改或者减少顾问人天等等，这种情况 下，顾问是坚决不能导入的； l导入原则4：客户不肯对导入的数据做校验和确认的不导。这种情况与上一种是类 似的，只不过客户没有明确说明。若客户不去校验，当出问题以后，顾问就会有不 可推卸的责任。所以不能导入； l导入前提：顾问在承诺客户导入数据之前，一定要先与客户沟通好以上事项，然 后再决定是否导入，否则将会给项目带来

11、巨大的风险； 方案设计 关键点6：方案内容 l现象 l没有方案：写方案时没有仔细考虑调研的情况图省事，没有责任心。 l产品手册：方案就是产品手册的翻版，没有针对用户具体问题的分析。 l疲于应付：用户项目经理要求你提供一个管理性的全面方案，写了一篇又一篇还 是不满意。 l策略 l方案展现：对于普及版财务或一体化项目而言，我们需要对用户关键需求做好把 握，在方案体现上以关键需求分析表来体现出来，关键需求在培训及与用户日 常交流中就应纪录下来。 有时候需要以流程图或截图来做方案补充。 系统上线 问题： 1、什么时候做动态数据的录入 2、动态数据有哪些？ 3、需要做盘点吗，客户不愿意怎么办？ 4、系统

12、切换阶段存在的风险？ 5、项目是否需要验收？ 6、我们是否对项目做过总结？ 7、关键点分析 系统上线 关键点1：系统切换风险 l分析 l切换方案：顾问对企业业务不熟悉又没做详细沟通，导致其切换方案不切实际。 l切换数据准备：期初数据的检查与核对很重要，必须在顾问指导下由客户完成。 l导入过程：期初数据的导入方案需要仔细斟酌，不可以轻易答应客户，同时自动 导入不能代替数据规范性的检查。 l切换流程准备：财务业务一体化的切换涉及多个部门的协作，很多工作需要提前 做的，如盘点 计划、账务核对、未符数据消化等； l一次成功：动态切换一定要一次搞定，不然风险极大。 l策略 l切换方案：在上线之初及最终用

13、户培训的过程中实施顾问要充分挖掘和发现客户 的实际业务，有时要做到虚心请教。并即时调整自己的切换方案。切换前充分讨论 切换方案，由客户给出数据录入的时间。 l切换数据准备：对客户的行业特点及期初数据量做相应的分析和统计。 l切换控制：在会议上故意把矛盾亮出来，由客户自己认识到协作的重要性并完成 相应的协作。 项目交付 关键点2: 项目验收 l现象 l客户心理：客户不希望验收的概念，认为验收了也就不管了 l项目总结：实施人员认为总结是多余的，有一种自然的抵触 l策略 l客户心理：不要向客户强调验收，但是需要内部验收，以便于对该项目做一个标 志性区隔；但是有必要向客户解释并说明实施阶段已经结束，进入运维过程，以便 于服务收费工作的开展。 l项目总结：实施人员需要养成良好的总结习惯，这对于项目还是自身都是非常有 益处的，也是一个实施顾问所必须的一种素质。