施工项目经理责权利的一致性

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1、施工项目经理责权利的一致性 北京城建集团道桥公司企业管理部张书刚 1 河题的提出 “项目”，在2 0 0 0 多年之前就已经存在。著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国 际上众人称颂的典型项f j 。但是，直到第二次世界大战爆发，战争需要新式武器、探测需 要雷达设备等，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理” 这个词就是从这时才开始被认识的。项目管理的突破性成就出现在2 0 世纪5 0 年代，著名 的时间管理技术“关键路径法”( 简称C P M ) 就是在此时诞生的。项目管理理论从此进入 了高速发展时期，包括项目法施工、项目经理负责制、F I D I C 条款等等。在改

2、革开放后的 2 0 多年中，我国建筑施工企业从鲁布革工程开始逐步实施了项目管理，对项目管理理论 的认识逐步加深，项目管理水平也逐步提升。但是，目前我国施工企业项目管理的整体水 平与我国改革开放水平和整体的市场化进程是相适应的，与国外相比仍有差距，项目经理 责任者仍或多或少地流于形式，项目管理效率不高。分析产生这一现象的原因，有以下两 个方面： ( 1 ) 国有企业体制与机制不健全因素 项目法施工实现的根本在于项目经理负责制。但国营企业因内外部环境影响和体机 制束缚并没有完全将资源的配置权完全下放给项目经理，项目经理负责制流于形式。 项目经理的任免、奖励惩罚机制不完善，不科学，导致对项目经理的激

3、励与约束机 制形同虚设。 企业职能部门对项目的服务指导和过程监控不到位，对项目实施过程中产生的偏离 预期目标的行为不能及时采取措施予以纠正。 ( 2 ) 置身于市场化进程中的项目经理自身因素 由于历史原因造成的项目经理从业人员素质结构不合理，综合性人才匮乏。目前的 项目经理队伍主要来源于两类人：一种是原军队转业人员，这类人优势在于施工经验丰 富，适应目前国情状况下的资源管理与内外部关系处理，工作魄力大，能吃苦，适应集中 打歼灭战的施工特点，综合协调能力强。劣势在于专业理论知识和管理理论知识欠缺，用 现代化的管理手段( 如信息网络技术) 辅助项目管理的能力欠缺。另一种是科班出身的大 中专毕业生经

4、过短期锻炼成长起来的项目经理，这类人优势在于专业理论基础扎实，能够 利用现代化的管理手段对工程项目的管理要素进行理性的分析策划。劣势在于综合协调能 力稍差，对内外部关系的认识和处理欠周全，工作魄力不够，施工经验欠缺。 项目经理对有关项目管理的理论知识学习不够，对项目管理的要素缺乏全过程全方 位的规划、组织、控制和协调，导致项目管理目标不明确，措施不得力，控制不到位，效 4 4 2 果不如意。 项目经理总结经验教训意识欠缺，对自己所从事的工程项目缺乏系统的总结，具有 特色的项目管理经验不多。 要解决上述问题，最根本的途径是正确认识界定项目经理的责权利。企业需要根据项 目经理负责制的要求改变目前体

5、制和机制中有碍于项目经理负责制的相关规章制度，通过 制度先行推进项目经理队伍素质的提高。 2 项目经理的地位和作用 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理责任制 为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及 外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡 性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工 项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过 程、全方位的规划、组织、控制与协调。成功的项目应该符合设计要求的技术性能规格， 以及项目成

6、果能使项目业主或委托人、本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中 的主要成员感觉高度满意，最终给企业创造效益。要成功地组织施工项目管理，我认为应 从以下几个方面认识项目经理的地位与作用： 1 ) 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是 项目经理。项目经理作为决定一个项目成败的关键人物，是项目实施的最高领导者、组织 者、责任者。 2 ) 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在各方的核心地位。其作用 说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷。他对项目行使 管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代

7、的。 3 ) 项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最 高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。 4 ) 项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的 重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要 指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 3 项目经理的责、权、嗣 ( 1 ) 项目经理的职责 确保项目目标实现，保证业主满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成 败、水平高低的基本标志。 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划。企业对项目的总目标一经确定。项目经

8、 理的职责之就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的 实现标志如形象进度控制点等。 组织精干的项目管理班子。这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组 织保证。 及时决策。项目经理需亲自决策的问题包括施工方案、人事任免奖惩、重大技术措 4 4 3 施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。项目经理以合同当事人的身份，运 用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 ( 2 ) 项目经理的权力 生产指挥与资源调配权。项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现 的人、财、物

9、等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保 证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变 化应付自如。 人事权。项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖 惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的 权力。 财权。项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项 目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、 分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风 险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

10、 技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重 大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 设备、物资、材料的采购与控制权。在企业有关规定的范围内，决定机械设备的型 号、数量和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后 决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但目前主要材料的采购权不宜授予项目经 理，否则可能影响公司的效益，但材料部门必须按时、保质、保量保证供应，否则项目经 理有权拒收或采取其他措施。 ( 3 ) 项目经理的利益 目前，在国有建筑企业中，因项目经理的相对权限较小，而管理的面较大，付出与所 得不成比例，

11、久而久之，工作责任心和积极性下降。因此当务之急应该明确将项目经理放 在人力资本的位置上，保证其合法利益，改隐性收入为显性收入。 项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在 一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励 基金，由项目经理按规定分配。 项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下 责、权、利相互统一的具体表现。项目经理首先应该按规定标准享受岗位基本工资，在实 施风险抵押制度的前提下，各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，有权享 受应得的效益工资，同时按目标管理责任书约定公司应给与一

12、次兑现。如果承包指标未按 合同要求完成，应根据工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金和相应的效益工资。如 属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全 部没收抵押金和扣发效益工资外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规 定追究责任。 4 4 4 4 呼唤高素质的项目经理 综上所述，项目经理是对施工项目管理负全面责任的管理者，也是企业对施工项目的 管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，是建筑企业挖掘内部 潜力、获取最大利润的根本途径，是项目管理目标、成本目标能否最终实现的关键。因 此，建筑施工企业应在项目经理的责权利对等和一致性方面进行积极改革探索，才能适应 未来的市场竞争并最终在未来的市场竞争中占据有利位置。国有施工企业呼唤高素质的项 目经理。更呼唤能够培育高素质项目经理的土壤。 4 4 5