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1、2010年第6期 Metallurgical Financial Accounting 赵峰郭伟达赵蕾 随着全球经济一体化的深入，企业间竞争已由以营销管 理为中心的竞争上升为经营理念和企业战略的竞争，战略管 理成为企业成败的关键要素。 国内大型钢铁企业战略管理起 步较早，但成体系的战略发展比较慢，且大多数体系建设尚 不健全。 面对激烈竞争的国内外钢铁市场，面对风起云涌的 兼并浪潮，为打造钢铁强企，加快以提升核心竞争力为目标 的战略管理体系建设，全面提升企业战略管理水平，就显得 尤为重要和迫切。 一、 以提升核心竞争力为目标的战略管理体系内涵 企业核心竞争力是指在研发、设计、制造、营销、服务等
2、其中的某些环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超 额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提 高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。 核心竞争力具有以下特征： 1.价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，能为企业创 造超过同业平均利润水平的超值利润。 2.独特性。 核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中 积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧 和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。 3.一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业 的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相 关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业 文化之中。
3、 4.延伸性。核心竞争力具有很强的产品延伸性，能为企业 进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会。 5.发展性。核心竞争力虽然具有相对的稳定性，但它又总 是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源 等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的 动态发展与演变也是必然的。 基于核心竞争力的企业发展战略是指企业在一定时期 内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的 整合，只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校 正和管理，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企 业培育核心竞争能力提供最基本的条件。 二、 战略管理体系内容 战略管理体系主要包括战略的制定、
4、实施、评价和调整 的动态管理过程，而其中关键要素是科学把握公司内外部环 境变化，全面分析公司所处的环境和相对竞争地位，科学的 选择、制定公司的发展战略，并对战略进行有效的实施、评价 和调整，不断提升战略管理水平。 整个体系运行是一个循环 往复，持续上升的过程。 战略管理体系模型 1.战略分析。 主要评价影响企业发展的关键因素，并确定 在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析主要包括确定 企业的使命和目标、外部环境分析和内部条件分析三个方面。 2.战略选择主要是确定企业发展的方向，首先要从对企 业整体目标的保障以及企业各部门战略方案的协调等多个 角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上
5、下结 合的方法来制定战略方案。 在评估战略备选方案中通常使用 两个标准： 一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，是 否利用了机会，并将威胁削弱到最低程度：二是考虑选择的 战略能否被企业利益相关者所接受。 此外，对战略的评估最 终还要落实到战略收益、 风险和可行性分析的财务指标上。 最后是选择战略，即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 3.战略实施就是将战略转化为行动。 主要包括企业内外 部资源的整合和有效利用、组织结构的优化调整、各种利益 关系的重新分配以及企业文化管理等方面。 4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的 大型钢铁企业战略管理体系应用研究 大 家 谈 46 2010
6、年第6期 Metallurgical Financial Accounting 科学性和有效性，来指导下一步的战略调整。 战略调整就是 根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的 经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行 调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 三、 莱钢实施战略管理体系的背景 莱钢始建于1970年1月。 经过40年的建设发展， 现已 成为具有年产1300万吨钢以上综合生产能力的大型钢铁企 业集团，控股莱钢股份、鲁银投资两个上市公司和齐鲁证券 等子公司14个，参股辅业改制单位11个。 “十一五”以来，莱钢认真贯彻科学发展观，在各级领导的 大力支持
7、下，以培育和提升企业核心价值观为基础，以战略创 新为手段，积极推进结构调整，实现了又好又快发展。 尤其面 临异常严峻复杂的金融危机，集团公司快速实施内部调整，积 极应对外部变化，2009年生产钢1038.3万吨、生铁1073万吨、 商品坯材1040.3万吨。 实现销售收入554亿元、 利税总额65 亿元、利润总额37亿元，均超额完成年度预算目标。 莱钢围绕提升企业核心竞争力这一主题，以核心竞争力 强、经济实力强、抗风险能力强、企业凝聚力强、可持续发展 能力强的现代化、集约化、国际化钢铁强企为发展目标，通过 战略分析和选择，最终确立了“突出结构调整，着力自主创 新，打造钢铁精品，做出莱钢特色，建
8、设一流强企”的发展战 略，为莱钢打造核心竞争力提供了有力保障。 四、 莱钢实施战略管理体系的做法 1.以组织保障为契机，完善战略管理组织体系。为全面提 升战略管理水平， 莱钢成立了战略咨询委员会作为决策机 构，主要负责审批通过战略管理的相关制度、战略目标方案 的研讨、目标指标体系及措施规划的审批等各项战略相关决 策工作。 同时组建了战略研究室，主要职责是在战略管理决 策机构的指导下，制定战略管理的相关制度，完成战略管理 各个阶段的具体工作， 对战略进行跟踪和绩效管理等工作， 并提出涉及战略管理的各种解决方案。 根据战略管理体系运 行的需要，莱钢还成立了发展战略推进工作办公室，主要负 责公司日常
9、的战略实施、评价与考核。 2.以战略目标为核心，完善战略管理制度体系。莱钢建立 了包含战略制定、实施、评价和调整在内，包括主要战略管理 流程的战略管理制度体系，编制并下发了莱钢集团战略管 理手册、战略规划推进考核管理办法、战略研究课题管 理办法等一系列战略管理制度文件，进一步规范了战略管 理流程，对战略实施过程中各部门的执行能力进行了有效控 制，为莱钢实现既定的发展目标提供了有效保障。 3.以提升执行力为目标，完善考核评价体系。 莱钢建立并 完善了与战略执行相匹配的考核评价体系， 主要包括执行过 程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价。 建立信息反 馈系统， 及时了解工作执行情况， 解决计
10、划执行中遇到的问 题，监控战略目标完成情况，发现差距，不断改进。 建立战略评 价报告制度，通过执行过程的检查和执行结果考核，强化了战 略过程控制，使莱钢生产经营沿着既定的战略目标运行。 4.以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。 战略管理 的关键在于对内外部环境的把握、分析、决策。 为加强重大问题 研究，为公司决策提供支撑，在战略研究室建立成立若干个研究 所，从事企业发展战略重大问题研究，通过建立健全调查研究工 作体系和激励机制， 紧紧围绕解决影响和制约改革发展的突出 问题进行深入研究，为公司发展实现科学决策提供了保障，使莱 钢战略管理水平不断提升，促进了企业持续稳定发展。 5.以信息化为
11、平台，推进竞争情报一体化建设。 战略情报 研究不同于企业经营信息管理， 它要在广泛搜集目标信息的 基础上预见未来可能发生的新变化。 战略研究室成立以来，以 建立莱钢一体化竞争情报中心为目标，整合各网站信息资源， 加强与各网站、信息咨询机构的联系，定期与各大网站就宏观 经济形势、国家产业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交 流、沟通，并与新华社山东分社共同建立莱钢竞争情报信息平 台。 充分发挥外聘战略咨询顾问作用，定期就宏观经济形势、 市场走势、行业发展趋势等与外聘战略咨询顾问进行交流，并 将其成果通过战略研究期刊、总裁快递等形式提交公司。 6.以职能战略和专项规划为抓手，推进总体战略。 为确保
12、职 能战略及专项规划推进工作有序进行，尽快实现新时期各阶段 发展战略及各项规划目标，莱钢组建了市场领先组、成本改善 组、技术创新组、业绩文化组、原燃料供应组、资本运营组、重点 工程及推进协调办公室等八个专业组。建立了战略规划制定、实 施、考核、评价、调整机制，将战略目标、战略举措分解到年度、季 度，责任落实到部室单位、责任人，并实行月度检查考核、季度总 结评价的管理机制，按照季度、半年、年度的周期分别进行战略 规划推进实施评价，建立了战略规划推进考核、例会和信息沟通 机制，保证了战略规划推进实施工作的有序进行。 7.以先进分析方法为工具，提升战略管理水平。莱钢在战 略管理中积极借助先进的工具方法，适时导入卓越绩效管理 模式，在SWOT分析法的基础上，引入SMART的战略目标分 解原则，以平衡计分卡为基本的分析工具，全面梳理关键业 绩指标(KPI)，用定性与定量考核相结合的方式实现动态的战 略管理，保障了莱钢战略管理体系的稳健性和平衡性。 同时， 将战略管理体系中的价值导向与企业的绩效管理相结合，保 证了战略的有效实施和企业的可持续发展。 （作者 莱钢集团规划发展部 莱钢集团炼钢厂 莱钢集 团品质保证部） 大 家 谈 47
