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1、施工项目管理施工项目管理 主讲人：XXX 2016.8 一、项目管理与企业管理的关系 主要内容 二、项目管理的主要内容 项项目 管理 的 主要 内容 项目进度控制 项目文件资料管理 项目信息管理 成本控制 项目质量控制 施工过程安全控制 材料与设备供应管理 项目组织协调 施工平面协调 项目进度控制 项目管理 与企业管 理的关系 企业管理的核心是什么 项目管理的核心是什么 企业管理的核心是财务管理 企业没有效益是危险的 没有资金是致命的 企业管理的企业管理的 核心是什么核心是什么 项目管理的项目管理的项目管理的项目管理的 核心是什么核心是什么核心是什么核心是什么 施工项目应是施工企业资 金的主要
2、来源 项目的资金也来源于企业 项目管理的核心是成本控制 项项项项目管理目管理目管理目管理 与企与企与企与企业业业业管理管理管理管理 的关系的关系的关系的关系 结论结论结论结论 项目管理是企业管理的基础之一 企业对 施工项目的管理不是项目管理而是项目法管理 项目管理的任务由企业派出的项目部实施 工程项目的管理者代表是项目经理 一个项目的管理水平不完全代表企业的管理水平，而代 表项目经理的管理水平，但它是企业的窗口，很大程度上是 企业管理水平的体现 项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理的主要内容 四控制四控制四控制四控制 施工过程安全控制 项目质量控制 项目进度控制 项目
3、成本控制 材料与设备供应管理 项目信息管理 项目文件资料管理 三管理三管理三管理三管理 项目组织协调 施工平面协调 两协调两协调两协调两协调 1 根据项目施工预算成本 下达项目施工计划成本 2 根据项目施工计划成本 分解并控制项目施工成本 3 用项目施工实际成本 比较项目施工计划成本 项目成本控制 比较比较成本计划值与实际值，以发现施工成本是否已经超支 分析对比较的结果进行分析，找出偏差的原因 检查对工程的进展和纠偏效果进行跟踪和检查，为今后的工作积累经验 预测根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本 纠偏当实际成本出现了偏差时，应通过纠正,使成本得到控制 项目成本控制的步骤项目成本控制的
4、步骤 项目成本 控制技术 量本利法 价值工程法 挣值法 价值系数的计算2 价值工程的对象选择3 价值工程在成本控制中的应用4 价值工程法 基本原理1 价值=功能/成本 从功能角度理解价值，研究功能与成本之间的最佳比例 用户买产品是购买产品的功能 成本包括投标、管理、施工过程及售后服务等的全部开销 价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析 价值工程法 基本原理 价值工程是以集体的智慧开展有计划、有组织的活动 计算各分部分项工程的价值系数 价值系数（V）=功能系数（F）/成本系数（C） 强制评分法,计算各分部分项工程的功能系 功能系数（F）=分部分项得分/施工项目总得分 计算各分部分项工程的成本系
5、数 成本系数（C）=分部分项成本/施工项目总成本 价值系数的计算价值系数的计算 价值工程的对象选择 选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象以降低成本 选择量大应用面广的构配件 选择成本高的工程和构配件 选择结构复杂的工程和构配件 选择体积与重量大的工程与构配件 选择在使用中维修费用高、耗电量大或使用期总费用大的工程和构配件 选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力 选择在施工中容易保证质量的工程和构配件 选择施工难度大、多花费材料和工时的工程和构配件 选择可利用新材料、新工艺，在科研上已经有先进成果的工程和构配件 研究设计的合理性，探 索改进工艺的可能性 结合价值工程活动，进 行技
6、术经济分析，确定 最佳的施工方案 价值工程价值工程价值工程价值工程 在在在在 成本控制成本控制成本控制成本控制 中的应用中的应用中的应用中的应用 量本利法 *就是利用产量、成本和利润三者之间的关系， 寻找出盈亏平衡点，来评判利润的大小 利润=产量单价可变成本固定成本 *变动成本与完成产量的多少有关，产量增加变 动成本增加，产量减少变动成本减少 *固定成本与产量无关 比较“三个费用”、“两 个偏差”和“两个绩效” 对成本实施控制的方法 挣值法 BCWP=已经 完成工程量 预算单价 A A 已经完成的工 作的预算费用 ACWP 到某阶段实 际花费的总 金额 C C 已经完成的工 作的实际费用 BC
7、WS=计划 工程量预算 单价 除非合同有 变更，否则该 费用不变 B B 计划完成的工 作的预算费用 三个费用三个费用三个费用三个费用 SV=BCWP BCWS SV为负值时， 表示进度延误； SV为正值时，表 示实际进度快于 计划进度 B B 进度偏差 SV CV=BCWP（ 已完预算费用 ）/ACWP（实 际） A A 费用偏差 CV 两个偏差 CPI=BCWP/ ACWP A A 费用绩效 指数CPI SPI=BCWP/ BCWS 当SPI1时， 表示进度延误 ，实际进度拖 后 B B 进度绩效 指数SPI 两个绩效两个绩效两个绩效两个绩效 项目施工成本控制原理 分解项目成本控制目标，并
8、落实到每一笔支出费 用上 根据已经批准的施工组织设计和报价时的工料分 析资料，编制分部分项工程费用预算 对施工过程进行支出控制 对实际成本和预算成本进行分析评价 预测项目竣工尚需费用及项目成本的发展趋势 采取控制措施，保证实际成本与规划成本相近 项目施工成 本控制要点 积累项目成 本控制技术 资料 进行项目成 本超支原因分 析 填写工程量进度周报表填写工程量进度周报表 填写施工消耗日报表填写施工消耗日报表 填写项目成本分析周报表填写项目成本分析周报表 填写项目成本预测月报表填写项目成本预测月报表 绘制费用绘制费用时间曲线时间曲线 积累项目成本控制技术资料积累项目成本控制技术资料 项目成本超 支
9、原因分析 施工条 件变化 工期 延长 管理 不善 自然 灾害 物价 变动 设计 变更 是以既定的交工日期为目标 ，进行过程优化管理、控制 的手段与方法，主要包括事 前、事中、事后控制 项目进度控制 编制施工 进度计划 将施工过 程划分为 几个大的 节点 编制项目 施工实施 细则 协调项目 施工进度 实施过程 项目施工 进度事前 控制内容 编制施 工进度 计划 线性图 控制法 网络图 控制法 网络图网络图网络图网络图 单代号 网络图 双代号 网络图 双代号 时标网 络图 施工过程的几 个大的节点 施工专业分 土建施工 钢结构安装 机械设备安装 电气设备安装等 按施工部位分 地下部分 地上部分 按
10、平面位置分 按跨或轴 线位置分 施工进度 安排及网 络计划按 安排 分部分项 工程施工 顺序及工 期安排 体现在施工组织设计中 体现在施工作业设计或施工方案中 项目施工实施细则 实施项目施工进度计划 做好项目施工记录 严格进行项目施工进度检查 分析项目施工进度执行情况 并找出偏差 修改、调整施工进度计划 向有关单位和部门报告项目 施工进展情况 项目施工进度事中控制内容 根据月计划编制每周工作安排（适当提前） 如果工期太紧，每天都应有工作安排 每天都应对进度跟踪检查，以日保周，以周保月 安排必须有提前量，以防突发事件影响工期 根据总网络要求编制月进度计划（适当提前） 实施项目施工进度计划实施项目
11、施工进度计划 绘制晴雨表，做好天气记录 项目部必须有专门施工日志 项目部除正常工作外，每天必须安排 专人值班 值班人员必须做好施工记录 记录内容为：当天什么人（有多少） ，在做什么，做得怎么样，外部人员 有什么要求，发生了什么事等 项目经理或技术负责人必须经常查看 记录 做好项目施工记录 一般每周应召开一次参战主要人员会议，分析进度 检查日进度的完成情况及其对周进度、月进度的影响 查明影响进度的原因，制定对策措施 每月必须召开一次进度分析会，分析原因，制定对策 严格进行项目 施工进度检查 当原 计划 无法 保证 时 由于正 当理由 可以不 按原计 划执行 时 甲方 要求 变动 工期 时 根据实
12、 际情况 重新调 整、修 改施工 进度计 划 修改、调整施工进度计划修改、调整施工进度计划修改、调整施工进度计划修改、调整施工进度计划 会议 报告 书面 报告 口头 报告 向有关单位和 部门报告项目 施工进展情况 及时进行项目施工验收工作 办理工程索赔 整理工程文件资料，及时归档 加强项目竣工验收工作 进行回访保修工作 项目施工进度事后控制内容 施工合同的完成 是以交工证书签 订为标志 工程保修期也是 从交工证书签订 之日算起 抓紧进行单位工 程交工验收 首先完成各分部 工程的验收 及时进行项目施 工验收工作 屋面防水验收 门窗工程验收 给水与排水验收 交工 前的 分部 工程 验收 照明与通讯
13、、自动化验收 煤气管道验收 环境与道路验收 绿化验收 室内尺寸与环境验收 防雷接地验收 观感验收 办理工程索赔 工期索赔 不具 备 施工 条件 造成 的工 期 损 失 甲方 供 货 不及 时 造成 的工 期 损 失 甲方 变 更造 成的 工期 损 失 不可 抗拒 因素 造成 的工 期 损 失 其他 非施 工 单 位原 因造 成的 工期 损 失 必 须 有索 赔 根据 造价索赔 不具 备 施工 条件 造成 的造 价增 加 甲方 供 货 不及 时 造成 的人 力、 财 力浪 费 甲方 变 更造 成的 造价 增加 不可 抗拒 因素 造成 的造 价增 加 其他 非施 工 单 位原 因造 成的 造价 增
14、加 必 须 有索 赔 根据 索赔根据 必须及时 办理有关 手续、妥 善保管 甲方指 令或甲 方文件 其它证据 甲方会议 纪要或监 理会议纪 要 设计 变更 按当地归档部门要求进行整理 按监理要求整理 按甲方要求整理 在工程交工前归档 1 2 3 4 整理工程文件资料及时归档整理工程文件资料及时归档 项目质量控制 主要包括： 工序质量控 制和产品质 量控制 按施工准备 质量、施工 过程质量和 施工验收质 量三个阶段 控制 控制依据： 合同文件、 图纸、规范 标准 影响质量的 主要因素： 人、机、 料、法、环 质量控制 基本要求 提高预见性明确控制重点 重视控制效益制定控制程序 提高预见性 合理的
15、 项目划分 单位工程的划 分（由技术负 责人确定） 分部分项工程 的划分（由质 检员划分） 根据GB50300 结合行业标准 划分 质量通病的预 防措施 确定每个单位 工程的关键过 程与特殊过程 每个单位工程 编制施工组织 设计 关键过程与特 殊过程必须编 制作业设计 关键过程与特 殊过程必须组 织技术交底 技术交底 由甲方（或监 理）组织设计 交底 技术负责人对施 工员、工长进行 施工方案交底 工长对班组长 进行施工配合 与交接交底 班组长对工人进 行作业方法与质 量要求交底 明确控制重点 将工程中的关键过程 （或工序）与特殊过 程（工序）明确为控 制重点 对产品的质量影响较大 ，不采取特殊
16、的管理措 施或技术措施质量难以 控制的过程为关键过程 ，如地基处理，冬期砌 筑、抹灰等 对产品质量影响较 大，不采取特殊的 管理措施或技术措 施质量难以控制， 过程中不容易检验 的过程为特殊过程 ，如，防水工程、 隐蔽工程 主要考虑质量控制的投 入与产出，工程质量的 控制必然要付出一定的代 价，是否产出大于投入 重视控制效益 按照企业的质量方针和质量 目标编制项目质量计划和质 量控制程序文件 建立相应的企业质量标准 按照程序文件对影响工程质 量的各要素逐步进行控制 制定控制程序 施 工 准 备 质 量 控 制 编制项目质量计划 落实施工准备质量责任制度 复核审查工程地质勘探资料， 组织图纸自审、会审 组织技术交底 检查施工机械设备完好状况 检查
