如何让人力资源成为业务的驱动力(分会场二上午-1).

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1、如何让人力资源成为如何让人力资源成为 业务的驱动力业务的驱动力 -对于快速发展的组织的管理心得 2 租房 招聘 二手市场 车辆买卖 宠物用品 票务 黄页 家政服务 娱乐 酒店出行 美容保健 家居用品 婚纱照 教育培训 到哪能租房 ？ 去哪找搬家公司 ？ 哪能买二手车 ？ 我要找工作 ？ 怎么能把房租出去 ？ 我想给我的 服务做广告？ 如何才能招 揽更多顾客 ？ 急需雇人 ！ 月度发布5,600万条信息(2) 信息发布覆盖381个城市 (1) 根据网站和移动客户端应用的月独立用户访问 量,数据来自艾瑞 (2) 2013年二季度我们网站和移动客户端应用的平均月度独立用户访问 量 (3) 在2013

2、年二季度至少访问过 我们网站或使用过我们移动客户端应用一次的企业注册用户 (4) 2013年二季度网站和移动客户端应用平均月度本地信息发布量 1.3亿用户 月独立用户访问量(2) 400万商户 季度活跃本地商户(3) 58.Com连接本地商户和用户的最大分类信息平台 3 北京时间2013年10月31日 58同城正式于纽交所挂牌上市 这标志着58同城成功登陆美国资本市场， 成为一家生活服务领域的上市企业！ 主要内容 Main Content Part 1Part 2Part 3 人才管理促进组织战略高管VS一线团队协同机制一线团队管理实践 5 第一章 人才管理促进组织战略 1.1 人才战战略应围

3、绕经营战应围绕经营战 略而定 综合性人才战略的组成部分 行业性质 经营战略 领导风格 关键的战略性抉择人力资源管理 程序设计 所需的人才 员工的价值定位 成就 人员细分 u主要岗位 u技能/类型 u数量 个人团队 招聘 自行 培养 结构 效益 人员 分配 招聘选拔 培训 发展 绩效 管理 组织结 构及岗 位设计 6 第一章 人才管理促进组织战略 1.2 战战略选择选择 可有多种组组合方法 卓越的团队，卓越的职业高风险高回报 外招 个人 短期效益 自己培养 团队 多年成就 人才获取 工作与职责 业绩标准 招聘各级人员 人员流动造成的空缺中， 15-20%通过外部招聘填补 招聘入门人才，实行内部提

4、升 员工将公司看作他们大部分/全 部职业生涯 根据个人目标和能力大幅 加薪 结合个人和公司业绩给予 奖金和期权 公司文化鼓励团队精神 股票期权以公司业绩为主 硬性排名一定程度上保证对个 人的重视 严密观察每星期销售业绩 年奖金是工资的25-75% 严谨的长期战略规划，确保正 确的长期目标 7 第二章 高管VS一线团队协同机制 2.1 高管团队团队 、一线团队协线团队协 同管理模 式 最高管理层 总部 总部规模较小，主要负责： 战略规划 管理公司的关键资源 业务及风险决策 对不同单元的管控和各单元之间的协调 战略业务单元共享资源单元 具有战略使命的业务单元，侧重某一具体细分的行 业/客户群、产品

5、或地域并拥有较大的自主权（各 单元之间有所差别） 负责管理不同业务单元之间 的共享资源的单元 8 第二章 高管VS一线团队协同机制 2.2 进进展情况 9月 BLM 初稿 11月 第二次审阅 10月 第一次审阅 - 达成共识的战略目标 - 整合了EMT层面的洞察 - 确定EMT/BMT管理体系 - 达成共识的战略举措 - 确定BMT的管理方案 - Top5管理者行为守则 - 审阅8大举措的管理质量 - 及时奖励优秀项目管理者 - 讨论如何将文化价值观评 估落地的方法和手段 12月 第三次审阅 - 审阅BMT战略举措进度 - 审阅部分战略举措进度 - 文化价值观行为指标审阅 - 战略地图 9 第

6、二章 高管VS一线团队协同机制 2.3 汇报汇报 方式-项项目计计划（举举例） 10 第二章 高管VS一线团队协同机制 2.4 汇报汇报 方式-计计划分解（举举例） 未来每年两次季节性大型活动运营 打造招聘领域的双十一 11 第二章 高管VS一线团队协同机制 2.4 汇报汇报 方式-项项目进进度 1月份整体流量走势及达成预期情况 八大渠道任务的工作进展及效果 两个重点渠道流量恢复进展及效果 两个新渠道合作进展及效果 春季招聘活动的筹备、开发完成情况 XXX联合推广及资源配置情况 明确招聘BMT八大渠道任务和具体时间表 策划筹备春季大型招聘活动 及 推广宣传 企业库、阿拉丁两个重点渠道的流量恢复

7、 新渠道合作探索 及 活动联合营销推广 原计计划完成的任务务、业绩业绩指标标按期完成 、 延期及原因 下次待审阅审阅的任务务、业绩业绩指标标问题问题、风险风险求助、批复记录记录 各渠道完成既定工作，为Q1增长打基础 春季招聘活动策划完成，并分解各部分任务 企业库、阿拉丁流量恢复不顺畅，加强跟进 导航及xxx合作进入产品设计+商务洽谈阶段 xxxx联合活动推广在谈判阶段 活动奖品预算支持 客服及销售支持 SEM投放支持 两大渠道流量恢复 活动开发时间紧迫 主要内容 Main Content Part 1Part 2Part 3 人才管理促进组织战略高管VS一线团队协同机制一线团队管理实践 13

8、第三章 一线团队管理实践 3.1 某团队团队 管理模式-Scrum 核心参与者 敏捷开发（Scrum）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项 目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。 14 第三章 一线团队管理实践 3.2 实实施Scurm开发发之前，问题丛问题丛 生 硬着上或者砍需求，过需求成小“战场”1 PM担心需求能不能排上2 四五十人在一个会议室里过需求3 定需求，仅排期就要2天时间4 原某团队按照安卓/IOS进行团队划分，团队庞大，分工不明确，产生了不少问题 目标不明确，每件事N个人扛5 问题 15 第三章 一线团队管

9、理实践 3.3 Scrum模式从引入到执执行历经历经 半年时间时间 为了破除内耗、效率低、产出低的魔咒，某团队尝试进行改革 4月至 5月 40人魔咒 5月至 8月 7月至 9月 对模式的质疑 微弱的投票领先 坚定执行 龙门标局的激励 40人共同开发一件产品 分工不明确、责任不明晰 、需求沟通存在严重阻碍 试图引入Scrum开发模式， 来解决当下面临的内耗高、 效率低、产出低等问题 经过几个月时间的尝试， 得到超出预期的效果，因 而决定坚决执行 16 第三章 一线团队管理实践 3.4 某团队团队 改革方案 将团队分为多个自组织、独立运行、兼具RD/PM/QA的小团队 40人 PM 某 APP R

10、DQA UI 某 APP 主流程发布推送 RD PM QA RD PM QA 17 第三章 一线团队管理实践 3.5 某团队团队 改革成效 某团队在各个方面取得了重大突破 Q2kpi：340W Q3kpi：400W A同学：彻底消除了四五十人堆在一个会议室里憋三四个小时过需求 的痛苦场景。 B同学：大团队里总可能有人混水摸鱼，或者做了多少工作其他人也 不清楚。 小团队则完美规避了这个问题。 无线事业部是我经 历过的 人数最多，士气最高， 管理最扁平， 沟通最容易， 产 品最好 的团队。 C同学：最大的变化就是组员对产品本身更加关心，对数据的执着几 近狂热，这是我从事技术工作以来从未见过的场景。

11、 D同学：现在RD也可以加入，也可以决定需求和上线需求，最后的结 果反而比之前上线的多，不过RD确实累了，因为要考虑的东西 多了。PM，RD，QA更加融洽了。 E同学：尤其是龙门标局设立之后，从目标上来讲更清晰 ；从心态上 讲更具有主人翁精神；从行动上来说，更具有效率。 F同学：分组模式对于我自己的感觉是责任更清晰，沟通范围小所以 更有效。 800000 1600000 2400000 3200000 4000000 4800000 结语 Epilogue 任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不 是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他 任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。 从优秀到卓越吉姆柯林斯 duandong 段冬Arthur