1 一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案 美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月 2 主要内容 •薪酬设计原则 •运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 •建议薪酬理念和薪酬策略 •薪酬结构方案 薪酬设计原则 4 项目目的 美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： n 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 n 薪酬体系的结构化和规范化 通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案 更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 n 充分体现内部的公平性 通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直 接相关 n 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案 5 潜在问题未来方向 职位工资实际上与职衔挂钩， 未能真正体现职位价值 职位工资水平与任职者等同 按角色和职责定薪按角色和职责定薪 明确职位要求明确职位要求 在同一职位上，薪酬体现在同一职位上，薪酬体现 任职者胜任程度差异任职者胜任程度差异 薪酬组成元素 传递信息不明确 强化所传递的信息强化所传递的信息 提高管理的有效性提高管理的有效性 激励与约束不匹配 浮动工资与个人浮动工资与个人/ /团队团队/ /公司公司 业绩指标挂钩业绩指标挂钩 有效利用薪酬杠杆 6 薪酬管理指导原则 •吸引和留用适合的和合格的员工 –在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 –为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 –多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 •确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 –以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 •倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 –与公司、部门和个人的绩效相联系 –鼓励团队协作，共同分享公司的成功 •多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) –支持公司的快速成长 •开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 •简单易行，易于管理 7 关键术语解释——全面薪酬的基本组成 基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。
短期激励作为变动薪酬，与绩效相关 总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工 短期激励 （浮动现金） 基本工资 （固定薪酬） 根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定 但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不 大 长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励 + + 8 关键术语解释——现金收入 n年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能 n年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入 n年度浮动奖金 年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评 估结果，即绩效考核结果 n年度全面现金收入 是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和 年度基本现 金收入 年度浮动 奖金 年度全面现金收入 += 年度固定 津贴 + 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管 理 10 美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 •美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬 方案的基础性管理工具。
它分别代表以下三个不同的管理方面 –Pay for Position 为岗位付薪 •同等职级的员工拥有相同的参考工资 –Pay for Person 为个人付薪 •个人能力决定相对参考工资的实际薪水 •拥有企业急需能力者可得到市场津贴 –Pay for Performance 为绩效付薪 •绩效薪酬是浮动的 •为短期和长期绩效付薪 11 人力资源管理：3-P模型 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 12 Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理 Position Position EvaluationEvaluation 岗位评估岗位评估 Performance Performance EvaluationEvaluation 业绩评价业绩评价 Person EvaluationPerson Evaluation 人才评价人才评价 13 为3-P付薪 – 现金 绩效 浮动奖金 职位 参考工资 通过职位评估通过绩效审核 个人 通过个人考核 实际工资 市场津贴 长期激励 14 为3-P付薪 – 非现金 职位绩效个人 以职位为基础的福利 通过职位评估通过绩效审核通过个人考核 补贴 特种福利 非现金奖励 建议的薪酬理念和薪酬策略 16 美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 •首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对 象 •根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。
具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》在该报告中 ，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析 17 美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则 成立时间1年以上成立时间不满1年 大规模经销商中等规模经销商小规模经销商初创期经销商 基本工资（底薪＋ 现金津贴） 中位中位低于市场低于市场 奖金（提成）高于市场高于市场中位灵活 福利高于市场中位低于市场低于市场 长期激励（只针对 总监以上职位） 中位低于市场低于市场高于市场 为岗位付薪,建立科学的薪酬结构 19 以岗位价值为基础，建立薪酬等级 •以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果 将直接用来确定公司的薪酬等级结构 国际职位 评估体系 IPE3 PC 41 PC 55 职级薪酬等级 薪酬结构 级别 ￥ 公平性/竞争性 分析 根据市场 确定薪酬 水平 程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问 现行薪酬结构 ￥￥￥ ￥￥￥ 基准岗位 20 经销商首先应建立企业内部的薪酬等级 •作为薪酬结构的基础， 经销商首先应建立企业 内部的薪酬等级结构， 即分多少级别 •然后，确定每一级的幅 宽 •确定从上一级到下一级 的中点增加率 •右图是一个薪酬结构的 示意图 级别 薪酬水平 标准工资 21 美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了 职位评估 •STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家 经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网 络的职位等级系统。
6家经销商分别为： –辽宁奥通 –北京运通博奥 –北京亚之杰 –浙江奥通 –深圳奥德 –内蒙古奥捷 •2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整 ，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会 22 根据经销商规模大小，将经销商分为3类 •根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别 •根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的 –营业额的计算公式是：营业额＝销售收入5+维修产值15 –员工数量是指经销商全体正式员工的数量 –考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多 ，反而会造成人均效率的下降因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标 准 •不同企业规模参照的营业收入如下表营业收入的计算需要采用上述公式进行换算 –规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿； –规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿； –规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿 23 销售部和二手车部岗位评估结果 24 服务部岗位评估结果 25 其他部门岗位评估结果 26 完成一个非常重要的转变——经销商应依据目标总现金收入水平和薪 酬组合为员工制定底薪和提成水平 •依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬 的收入水平是一种国际通行的科学做法 •目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水 平决定 27 如何参照市场薪酬水平 •美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报 告。
美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回 归趋势线 •经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据 •经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算 28 总体付薪中等 ＋ 部分固定薪酬 总体付薪低 ＋ 大部分固定薪酬 总体付薪高 ＋ 较高的固定薪酬 总体付薪较高 ＋ 低或没有固定薪酬 低 高 高 进入工作角色 的难度 个人对绩效的影响力 1 2 3 4 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 •美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合 29 美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续） •通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高 低 高 高 固定薪酬 （底薪/津贴） 变动薪酬（奖金/提成） 服务总监 服务经理 服务顾问 首席服务顾问 高级服务顾问 助理服务顾问 服务支持 首席维修技师 主任/高级维修技师 备件经理 备件销售 销售总监 销售经理 首席销售顾问 销售顾问 销售计划员 备件计划员 前台 技师 30 美世建议的薪酬组合 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 销售总监 二手车总监 大客户经 理 50:50 销售经理 二手车经 理 二手车销 售顾问 收购评 估师 检测 整备技师 40:60 首席顾问 资深顾问 销售顾问 大客户销 售顾问 30:70 助理顾问 储运管理员 销售计划员 销售前台 60:40 新车销 售支持 二手车销 售支持 大客户文员 二手车信息员 70:30 销售部和二手车部薪 酬组合方案 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 服务总监50:50 服务经 理 首席服务顾问 资深顾问 顾问 首席技师 主任技师 高级技师 技师 40:60 技术经 理 技术培训师 备件经理 索赔员 质检员 服务前台 60:40 助理顾问 助理技师 备件计划员 备件管理员 售后信息员 70:30 精品附件销售员30:70 工具资料管理员80:20 岗位类别 建议薪酬组合 固定：变动 市场总监50:50 财务总监 客服经理 60:40 人力资源经理 综合部经理 财务经 理 市场专员 70:30 行政、总务专员 安保专员 、司机 人力资源专员 客户回访员 客户档案管理员 会计、出纳 收银员 IT管理员 客户接待员 80:20 服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案 31 美世建议的薪酬等级 •通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业 构建薪酬等级的基础 401。