电子商务战略计划与商业模式

《电子商务战略计划与商业模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电子商务战略计划与商业模式（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 普通高等学校“十一五”国家级规划教材 1 1 电子商务概论 o王 晗 o燕山大学经管学院电子商务系 第二章 电子商务战略、计划与商业模式 o互联网与企业战略 o电子商务战略 o电子商务业务模式 本章概述 o组织要想使其业务流程和模式能够适应电子商务环境下 的竞争，实施电子商务战略被认为是势在必行的。采用 了正确的电子商务战略的公司如A, , 已成为电子商务领域的领袖，但 许多试图仿效这些公司的或计划它们自己战略的企业却 失败了，最典型的例子就是Compaq，它想开展类似 Dell那样的在线直销，但却没有成功。许多企业声称它 们采用了e-战略

2、，但实际上根本没有真正做到或没有与 企业战略相集成。本章将介绍如果企业要实施电子商务 战略，应该如何规划、计划及实施。 第一节 互联网与企业战略 一、波特“五力”分析模型 o 战略管理大师波特(Michael E. Porter)认为，“通常 管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍 以及经营活动的配称” 。 （1）定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未 来方向等问题。如组织的性质、目标、使命 （2）取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业 不做什么，在竞争中做出取舍、权衡。 导致取舍的原因有三方面： n一是要与企业的形象或声誉相容 一、波特“五力”分析模型

3、：定位、取舍与配称 n二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的产品配置、不 同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统 n三是因为内部协调和控制的限制 （3）定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动 的方式以及活动之间的相互关系。为了防御竞争对手， 这些活动必须高度集成： n配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互 加强的整体 n配称增加了竞争优势，也使对手的模仿更困难，因为对手很 容易拷贝某个活动产品特色，但很难复制整个竞争系统 一、波特“五力”分析模型：互联网对行业结构的影响 (-)(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维持缩小了作为供方竞争者间的差异难

4、以维持 独占市场独占市场 (-)(-)将竞争转向价格将竞争转向价格 (-)(-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者市场范围的扩大增加了更多的竞争者 (-)(-)相对于固定成本，变动成本更低了，增加相对于固定成本，变动成本更低了，增加 了价格折扣的压力了价格折扣的压力 现有竞争者间现有竞争者间 的竞争程度的竞争程度 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 (+/-)(+/-)网上采购增加了对供应商的还价压力网上采购增加了对供应商的还价压力 ，虽然供应商有了更多的客户机会，虽然供应商有了更多的客户机会 (-)(-)互联网为供应商直达最终用户提供了通互联网为供应商直达最终用户提供了通 道，减少了中介

5、的作用道，减少了中介的作用 (-)(-)网上采购和数字化市场给予了所有企业网上采购和数字化市场给予了所有企业 平等访问供应商的权利以及倾向于采购更平等访问供应商的权利以及倾向于采购更 少差异的标准化产品少差异的标准化产品 (-)(-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞争降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞争 优势转移给了供应商优势转移给了供应商 替代品和替代替代品和替代 服务的威胁服务的威胁 (+)(+)通过使整个行业更有效，互通过使整个行业更有效，互 联网扩展了市场规模联网扩展了市场规模 (-)(-)互联网方法的扩散创造了新互联网方法的扩散创造了新 的替代威胁的替代威胁 渠道还渠道还 价能力价能力

6、 最终用户还最终用户还 价能力价能力 (+)(+)淘汰淘汰 那些强那些强 势渠道势渠道 或改善或改善 了对传了对传 统渠道统渠道 的还价的还价 能力能力 买方买方: : (-)(-)还价能力还价能力 转移给了最转移给了最 终消费者终消费者 (-)(-)降低了客降低了客 户的转移成户的转移成 本本 进入门槛进入门槛 (-)(-)降低了进入的门槛如销售力、降低了进入的门槛如销售力、 渠道、有形资产以及任何互联网渠道、有形资产以及任何互联网 可以克服的障碍可以克服的障碍 (-)(-)互联网的应用无法阻止新进者互联网的应用无法阻止新进者 分享市场分享市场 (-)(-)大量的新进者涌入许多行业大量的新进

7、者涌入许多行业 二、互联网与企业战略定位 o企业获得成本和价格优势有两种途径： n一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞 争者相同的事但比它做得更好； n二是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者 不同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排 。 o互联网对两者的影响完全不同： n它使企业保持经营优势更加困难； n它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新 的机会。 二、互联网与企业战略定位：互联网削弱了企业运营优势 n互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具 。但简单地改善运营效益并不能形成竞争优势； 相反互联网的性质使保持运营优

8、势更加困难 n互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发 工具和模块化，使得企业设计和实施应用系统更 加容易，系统仿效也变得更容易。企业很难从实 施最好的应用系统中获得持久的优势 二、互联网与企业战略定位：有助于建立独特的战略定位 o若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟一 办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价，也 就是建立独特的战略定位。建立和维持一个独特的战略 定位，企业需要遵循六条原则 ： 取舍原则 配称原则 要有正确的目标 要有独一无二的价值体现 在独特的价值链中体现战略 持续性 二、互联网与企业战略定位：互联网是传统竞争方式的补充 p互联网不是获得竞争优势的资源，而是

9、传统竞争方 式的一个补充 n要利用互联网在战略定位上的潜能，我们需要全 面权衡互联网和传统活动 n互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非 决定性的，而企业核心资产如熟练员工、特有的 产品技术、高效的物流系统等才是企业保持竞争 优势的关键要素 n互联网只能替代传统渠道的部分活动而不能完全 代替传统渠道 三、互联网与价值链 o价值链是一种用来确定活动、分析活动如何影响企业成 本和价值体现的框架。分为行业价值链和企业价值链。 行业价值链的主要角色包括供应商、制造商、运货商、 经销商、零售商和客户等。企业价值链包含5个主要增值 活动：运入物流、运作、运出物流、销售、售后服务， 整个价值链上的活动相

10、互关联 o互联网的最大优势就是这种将企业内部业务单元之间或 企业与供应商、渠道、客户之间的活动实时地连接起来 的能力，而且这种连接是双向互通的、低成本的、标准 化的 三、互联网与价值链：互联网的应用 企业基础设施企业基础设施 基于基于WebWeb的分布式财务和的分布式财务和ERPERP系统；系统； 在线的投资者关系，如信息发布、会议召集等在线的投资者关系，如信息发布、会议召集等 人力资源管理人力资源管理 员工自助和福利管理；员工自助和福利管理； 基于基于WebWeb的培训；的培训； 基于互联网的公司信息共享与发布；基于互联网的公司信息共享与发布； 电子报表电子报表 技术开发技术开发 协同产品设

11、计；协同产品设计； 可供企业各部门访问的知识目录；可供企业各部门访问的知识目录； 实时访问在线销售和服务信息实时访问在线销售和服务信息 采购采购 互联网支持的采购计划；实时的供应承诺与履行；互联网支持的采购计划；实时的供应承诺与履行； 采购、库存、预测系统与供应商系统采购、库存、预测系统与供应商系统 的连接；的连接； 自动支付请求；自动支付请求； 通过市场、交易所、拍卖和买主通过市场、交易所、拍卖和买主- -卖主匹配进行直接和间接采购卖主匹配进行直接和间接采购 生产物流生产物流 实时集成排程、运输实时集成排程、运输 、仓库管理、需求管、仓库管理、需求管 理和计划以及跨越公理和计划以及跨越公 司

12、与供应商的高级计司与供应商的高级计 划、排程划、排程 实时发布库存数据实时发布库存数据 生产运作生产运作 集成内部生产厂、外集成内部生产厂、外 包装配厂和零配件供包装配厂和零配件供 应商的信息交换、排应商的信息交换、排 程和决策程和决策 实时的销售力和渠道实时的销售力和渠道 信息信息 配送物流配送物流 实时的订单处理实时的订单处理 自动的协议和合同术自动的协议和合同术 语语 订单状态跟踪订单状态跟踪 与客户预测系统集成与客户预测系统集成 集成渠道管理，包括集成渠道管理，包括 信息交换、担保声明信息交换、担保声明 、合同管理等、合同管理等 营销和销售营销和销售 包括网站和市场的在包括网站和市场的

13、在 线销售渠道线销售渠道 实时访问客户信息、实时访问客户信息、 产品目录、动态定价产品目录、动态定价 、可用库存、在线寻、可用库存、在线寻 价、订单输入价、订单输入 在线产品配置在线产品配置 针对性营销针对性营销 推广告推广告 实时客户反馈实时客户反馈 售后服务售后服务 客户服务代表在线支客户服务代表在线支 持持 客户自助服务客户自助服务 实时区域服务实时区域服务 基于基于WebWeb的分布式供应链管理的分布式供应链管理 第二章 电子商务战略、计划与商业模式 o互联网与企业战略 o电子商务战略 o电子商务业务模式 第二节 电子商务战略 (课外阅读：英国Electric Co.的电子商务战略)

14、一、战略分析 o 战略分析就是评估自身和周围环境，明确任务， 分析其可行性 （1）SWOT分析：一种从不同角度如营销、内部管理 、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、 机会与风险的战略分析工具 一、战略分析： SWOT分析 oSWOT分析是一种从不同角度如营销、内部管理、 伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、 机会与风险的战略分析工具 优势优势优势优势 (Strengths)(Strengths) 产产产产品品牌声誉如何？品品牌声誉如何？营销营销营销营销 渠道是否渠道是否强强大？大？ 对对对对供供应应应应商或分商或分销销销销商的商的谈谈谈谈价能力如何？价能力如何？ 是否具有是否具有

15、宽宽宽宽的市的市场场场场覆盖面？覆盖面？ 员员员员工素工素质质质质如何？是否有很如何？是否有很强强的目的目标标标标意意识识识识？ 企企业业业业文化支持企文化支持企业业业业目目标吗标吗标吗标吗 ？ 劣劣势势势势(Weaknesses)(Weaknesses) 企企业业业业信誉是否受到信誉是否受到损损损损害？害？ 产产产产品品线线线线是否是否过时过时过时过时 ？研？研发发发发能力是否下降？能力是否下降？ 公司内部公司内部协调协调协调协调 是不是很是不是很难难难难？ 组织结组织结组织结组织结 构是否构是否庞杂庞杂庞杂庞杂 ？企？企业业业业是不是出是不是出现现现现了了财务财务财务财务 危危 机机 企企

16、业业业业定价能力是不是很弱？定价能力是不是很弱？ 机会机会(Opportunities) (Opportunities) 行行业业业业是否是否处处处处于于发发发发展期？展期？ 能否推出新能否推出新产产产产品？是否克服了某种障碍？品？是否克服了某种障碍？ 能否拓展新的市能否拓展新的市场场场场？能否改善企？能否改善企业业业业的定价能力的定价能力 ？ 有没有新技有没有新技术术术术可供利用？可供利用？ 竞竞竞竞争争对对对对手是不是遇到了麻手是不是遇到了麻烦烦烦烦 威威胁胁胁胁(Threats)(Threats) 是否出是否出现现现现了大量新的了大量新的竞竞竞竞争者争者 是否遇到了是否遇到了进进进进入障碍？入障碍？ 对对对对手是不是利用某手是不是利用某项项项项新技新技术术术术 是不是出是不