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1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *1 基于KPI的绩效管理体系构建 我们的信念和追求 人才是唯一持久性的 竞争优势 第一部分 人力资源管理体系 与 绩效管理 中国企业人力资源管理现状 l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。 l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 l人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。 l人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。 l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
2、 l员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。 中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 措施： 国际化与本土化结合 关注： 技术与管理并重 绩效管理与人力资源管理体系理解 SKAOs 绩效P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 组织架构 组织文化 人员分析 政策环境 业务流程 第二部分 绩效管理本质理解 单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *8 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（SOME）
3、 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效考核做什么 4W的本质 l为什么？ 目标 l做什么？ KPI l做得怎么样？ 标准 l如何应用？ 结果 绩效考核的发展 l控 制 发 展 l评 估 管 理 l注重过去 注重将来 l依赖监督 依赖自我管理 l绩效管理是个沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 l基于企业战略 l基于员工发展 绩效管理中需要解决的 两大核心问题 l管理问题定位 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 l技术问题工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评
4、周期 第三部分 绩效管理价值及成功保证 l告知员工公司的业务目标 lCommunicate business goals with people l指明公司希望达到的目标 lIdentify the deliverables that are expected l定时的信息反馈以提高员工的工作效率 lIncrease productivity by timely feedback l激励、保留优秀员工 lMotivate and retain high performers l为发展、奖酬和招聘工作提供基础 lProvide the basis for development, reward,
5、 and staffing decision l在劳动争议中保护公司 lProtect the company against labour disputes 为什么绩效管理是重要的 Why Performance Management is Important 绩效考评的结果应用 在哪些方面 l薪酬 l培训 l晋升 l人事研究 l人事调配 实施绩效管理的意义 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，
6、各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 实施了绩效管理的公司会怎样 l利润较高 l现金流量较好 l市场运作状况较好 l股值较高 l生产率明显高于行业平均水准（人均销 量） 绩效管理保证成功的因素 l高级管理层参与树立绩效管理模范 l制定具有挑战性的目标 l将绩效期望与公司经营目标挂钩 l沟通公司财务结果 l同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色 l运用指导与反馈提高绩效 l确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 l全年适时修改绩效衡量
7、手段 l为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 第四部分 绩效管理工具的设计 案例一 某电信服务公司的绩效考评 l背景分析 l目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 某电信服务公司的绩效考评表 案例二 某金融保险公司的绩效考评 l 背景分析 l 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险公司的绩效考评表 案例启示 目标设定与分解 KPI提炼 标准编制 目标管理的作用 l说明公司期望 l主管负起责任 l提供考核依据 l建立绩效伙伴 l自我管理基础 l长短利益平衡 目标管理的原则 期望原则期望原则 参与原则参与原则 SMARTSMART原则原则 SMART原则 lSpecific
8、（明确的） lMeasurable（可测量的） lAction-oriented（行动导向的） lRealistic（可行的） lTime-related（有时限的） 目标体系图 a1 a11 a2 a12 a3 a13 公司目标 A A部部 C C部部 B B部部 关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销） 目标（贡献） 如何测量（指标） 1、销售生产 奖金收入 2、招聘 面试/录用比例 招聘的数目 寻找人才的能力（技能） 3、培训与开发 记录 课程的参加者 培训日志 保持人才的能力（技能） 4、工作环境 办公家具 动机（技能） 交流（技能） 团队工作（技能） 士气（技能） 关键绩效指标（
9、KPI）体系的 设计程序 岗位分析 理论验证 确定指标体系 修订、完善 KPI设计方法绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 关键业绩指标提炼示例 岗位：秘书 工作内容及职责： 1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及 应回电话与信件 关键业绩指标： 1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。 关键业绩指标提炼示例 岗位：薪资主管 工作内容及职责： 1、监督下列事
10、项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字； （5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员； 4、考核与辅导部属； 5、建议升迁人选； 6、建议薪资调整。 关键业绩指标： 1、资料汇集、 统计、计算； 2、编制报告； 3、工作指派； 4、人事； 5、升迁与加薪。 绩效考核标准的编制 l要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 l内容 业务目标 业务规范 考评标准举例 l量化标准 成本：花费了、节省了或收入了多少？ 数量：交付了、销售了多少产品或服务？ 时限：何时开始或结束行动，频率如何？ l质化标准 质
11、量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果 ？ 绩效标准编制示例 职位：秘书 工作要项 绩效标准 打字 A、一般性 1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成 B、信件、报告 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应 C、复制资料 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格 D、表格、分发资 料、请购单 1、依指示擅打此等资料 2、请购单 需亲自送交采购部门，交代清楚需用时 间并 掌 握回复的时间 绩效标准编制示例 职位：招募 工作要项 绩效标准 征募 1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐员补齐 2、每名员员工的征募成本应应比通过过介绍绍所 寻寻找为为低 3、合格申请请人资资料应应保持最新档案以备补备补 缺 4、工作询询函应应于两个工作日内回复 规规划 1、9月15日前提出次年度支出预预算建议议 2、12月1日前建立明年分项项工作目标标 3、1月20日前报报告上年度达成目标标 第五部分 绩效管理与考评方法 绩效考核方法 l分级法 l强制选择法 l关键事件法 l评语法 l立体考核法 l情景模拟法 l目标管理法 l行事历 l访谈法 考核方法
