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1、LOGO 第3章：管理咨 询的方法 管理咨询方法 管理咨询常用的分析工具 1.宏观环境分析 2.行业环境分析 3.市场竞争分析 4.企业分析 5.竞争分析 管理咨询中常用的研究方法 1.调查研究法 2.可行性研究方法 3.预测方法 两种典型的管理咨询方法 1.企业策划咨询 2.教练式管理咨询 综合分析工具 一. SWOT分析 二. 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是 一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的 SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和 威胁（Threats）。 SWOT分析中的潜在关键
2、因素 SWORT分析 v SO战略（杠杆效应）：杠杆效应产生于内部优势与 外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业 可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势 充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的 ，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻 求更大的发展。 v WO战略（抑制性）。抑制性意味着妨碍、阻止、影 响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势 不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大 也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供 和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面 转化，从而迎合或适应外部机会。 SWOT分析 v ST战略（脆弱性）：脆弱性意味着优势的程
3、度或强 度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁 时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局 面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优 势。 v WT战略（问题性）：当企业内部劣势与企业外部威 胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当 ，可能直接威胁到企业的生死存亡。 四种战略分析 （利用这些 ） （改进这些 ） （监视这 些） （消除这些 ） SWOT分析步骤 1. 列出SFAS表格 2. 分析SWOT 3. 赋予权重 4. 进行评分 5. 算出加权分 6. 进行战略分析 平衡记分卡 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡 普兰(Robert Kaplan)和诺朗
4、诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁 戴维诺顿(David Norton)提出的 。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力 的管理工具之一，它在财务指标财务指标的基础上加入了未来驱动 因素，即客户因素客户因素、内部经营管理过程内部经营管理过程和员工的学习成长员工的学习成长 ，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。 平衡计分卡平衡什么 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长 期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果 和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所 以能反映组织综合经营状况
5、，使业绩评价趋于平衡和完善 ，利于组织长期发展。 平衡记分卡的原理 财务和客户是外 部（结果，短期）； 内部流程和学 习成长是内部（驱动 ，长期） 平衡记分卡四个纬度之间的因果 关系 p 财务角度 目标: 解决“股东如何看待我们”，“企业运作达到什么样 的标准才能使股东满意”。 反映企业管理者的努力是否对企业的经济效益产生积 极的作用，企业的战略及其实施是否正确，在为最 终经营结果的改善方面是否作出贡献。 客户对产品的满意度和市场占有率的实现是完成公司 财务目标的重要途径。 平衡记分卡四个纬度之间的因果 关系 p 顾客角度 目标：解决“客户如何看待我们？”“要达成财务目标， 我们必须满足怎样的
6、客户要求”。 其关键在于明确公司的现有客户群体和潜在的客户群 体。指标市场份额、客户留住率、客户获得率、顾 客满意度、顾客获利水平 为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回 报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织 财务目标影响最大的那些内部过程 平衡记分卡四个纬度之间的因果 关系 p 内部运作角度 目标是解决“我们的优势是什么？”“要使股东和顾客满 意，必须在那些业务流程和内部运作上超越他人”。 关键在于关注导致企业整体绩效更好的流程，决策和 行动，特别是对顾客满意有重要影响的企业过程。 评估指标：内部运作效率、成本降低、质量和服务水 平进一步提高，生产流程优化和周期缩短，新产品
7、开发速度。 平衡记分卡四个纬度之间的因果 关系 p 目标是解决“我们如何提高自己的能力”，“为实现财 务目标和客户需要，需要员工具备什么样的技能和 知识。 企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公 司的战略要求的员工队伍。 评估指标：人才培养；信息建设；知识管理 平衡记分卡的实施过程 v 对实施平衡记分卡的难度有所准备 v 努力提高企业管理信息的质量 v 正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益滞 后的关系 平衡记分卡的实施步骤 v 建立公司的远景与战略 v 构建或确定公司发展的关键能力 v 确定成功的关键因素 v 加强企业内部沟通与教育 v 制定具体业绩考核指标 v 执行和评价 v
8、反馈与调整 实施平衡记分卡失败的可能原因 v 仅仅把平衡记分卡作为单纯的绩效管理工具 v 缺乏相应的管理基础 v 缺乏高层管理人员的有力推动 v 缺乏员工的主动参与 v 没有围绕战略来整合组织 v 没有建立部门、小组与个人绩效因果树。 8.1.3 Kenich Ohmae 的3C模型 公司战略（corporation) 旨在最大化企业的竞争优势，公司与竞争对手的差别 最终将表现在成本结构及应对需求波动发硬能力上。 提高成本效益的基本方式 1.高效的减少成本费用 2.简单化、优化选择 3.将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至其 他公司共享。 顾客战略(COUSTOMER) 客户是所有战略
9、的基础 客户群体的合理划分法 1.按消费目的划分 2.按客户覆盖面划分 3.对客户市场进行细分 竞争者战略 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的 差异化来实现。 差异化来源 1.品牌形象差异化 2.利润和成本结构差异化 3.轻量级拳击战术 4.Hito-Kane-Mono(人、财、物） 确保战略成功的方法 v 关注关键成功因素 v 关注相对卓越 v 采取积极主动地竞争行动 v 充分利用“自由空间” 战略管理：思维与要径323 宏观环境分析 政治法律因素： l 政治结构 l 国家政策、方针 l 政治形势 l 各项法律法规 经济因素： l 经济增长率 l 可支配收入支出模式 l 利率和汇
10、率 l 通货膨胀和通货紧缩 v 分析工具PESTG: 宏观环境分析主要从政治法律（political），经济（ economic），社会文化（social）,科技（technological）, 全球化（globalization）五个方面进行分析。 战略管理：思维与要径324 l社会文化因素： l 人口因素 l 受教育水平 l 生活观念 l 风俗习惯 l 文化传统 l科技因素： l 新技术的发明/发展 l 科技成果转化速度 l 信息与自动化技术的发展 l 国家及企业研发资源的投入比例 l全球化因素： l 经济全球化 l 科技的应用 l 智力资产 l文化价值观 l竞争面貌的改变 宏观环境分析
11、波特五力分析模型 战略管理：思维与要径326 v 潜在进入者的威胁 进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成 本、分销渠道、与规模无关的成本优势 对现有企业的报复的预期 v 现有企业间的竞争 产业增长速度 固定成本和存货存本 产品差异性 转换成本 推出壁垒 3.2.2 五种竞争力量分析 战略管理：思维与要径 327 v购买者的威胁 买方购买量占很大比例 产品差异化程度低 买方利润低 买方转换成本低 买方有能力实现后向一 体化 买方掌握足够的信息 v供应商的威胁 供方出于该产业的 垄断地位 产品差异化程度高 买方的转移成本高 买方并非供方的主 要客户 缺乏有效的替代品 供方易于实现前向 一
12、体化 3.2.2 五种竞争力量分析 战略管理：思维与要径328 v 替代品的威胁 是否具有价格上的优势 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产 品 转换成本的高低 v 第六种力量：互补者 互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业， 两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影 响井镇结构的重要因素。 3.2.2 五种竞争力量分析 战略管理：思维与要径729 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 v 方法介绍 波士顿咨询集团矩阵（简称BCG矩阵）分析法关注企业多 元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争 者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理 其业务组合。 战略管
13、理：思维与要径730 战略选择的方法BCG矩阵分析法 v 两个分析变量 横坐标相对市场占有率 纵坐标产业增长率 战略管理：思维与要径731 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 问题明星 现金牛 瘦狗 其 余 放 弃 少量转变 放弃（清算） 产业增长率（% ） 高 1.0 中 0 低 1.0 相对市场占有率 波士顿咨询集团（BCG）矩阵图 战略管理：思维与要径 732 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 问题 明星 现金牛 瘦狗 问题类 产业增长率较高，市 场前景较好，但实力 不强 有潜力的采取扩张性 策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收 缩
14、和放弃的战略 战略管理：思维与要径 733 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 明星类 产业增长率较高，市场 占有率也较高 采取战略 扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化 、后向一体化或横向一体 化 合资经营 问题 明星 现金牛 瘦狗 战略管理：思维与要径 734 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 现金牛类 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的 主要来源 强势现金牛产品开 发、集中多元化战略 弱势现金牛收缩、 剥离战略 问题明星 现金牛 瘦狗 战略管理：思维与要径 735 战略选择的方法-BCG矩阵分析法 瘦狗类 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势 采取战略：
15、收缩、剥离与清算战略 问题明星 现金牛瘦狗 价值链分析法 v 价值链分析是一种描述组织内以 及组织外各种活动的方法，通过 这种活动分析来确认公司经济优 势的源泉，进而评价公司的竞争 优势。 企业基本价值链图 示 价值链分分析内容 识别价值活动 确定活动类型 价值链分析的特点 价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部。 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。 价值链列示了总价值。 价值链的整体性。 价值链的异质性。 价值链分析企业竞争优势 用价值链分析企业竞争优势 企业竞争优势有三个主要来源： 价值活动本身 它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功 都是必需的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业 而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价 值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。 价值链内部联系 价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是 由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活 动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系， 竞争优势往往来源于这些联系。如成
