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1、管理者四个核心能力 公司集训感悟 温故而知新 三日教授，解道传方，惜惑，再而理之，顿悟！ 三日课程，理论解读，观摩学习，行动参与。 管理系统 管理定义：将企业内外所有资源高效运用，达成经营 目的和业务指标。 管理对象：人、物钱、方法、标准、技术、系统、顾 客、组织关系、信用、企业文化。 管理核心： 业务系统改善与变革； 业务管理； 部属的培养； 信赖管理培育； 有效益的管理者模型 有效益的管理者：“使用正确的方法”做“正确的事 情”。 效益是过程的结果：坚持“结果导向”的原则。管理 的重点在“过程的结构”上。 管理者职责：构建标准操作系统，不断改善。 有效益的组织运行原理：业务运营和管理决策系
2、统。 管理系统服务于运营。 有效地管理决策 有效益的管理决策：不是想当然，而是系统思维的结 果。 有效益的管理决策必须坚持“以终为始”的原则。 有效益的管理决策五要素：问题？最终结果？谁承担 责任？什么时间完成？思路和方法？ 不要把一项任务交给部下，而是给一个明确的决策。 发现问题是一种能力 发现问题是一种重要的管理能力。 不怕没有思路，就怕不能发现问题。 问题管理模式： 出问题了 发现问题的过程 解决 问题的过程 行动方案 问题不可怕，怕的是没有问题！ 有效益的业务系统 有效益的业务系统：建立操作标准，保证由谁、什么 时间、什么地点、什么方式执行。 由业务运营计划和业务运营操作系统组成。 两
3、个隐形成本：运营和作业成本。 有效的管理决策系统 以结果为导向，形成正确的管理决策。 决策要素：目标 问题 计划 考核 决策文化：“发现问题，解决问题”的程序。 运行原则： 确立“无错误”“程序化”和 “用 事实说话”的原则。 有效决策 一个不断改善的机制 四个会议推动：周、月、年会议和问题为导向的跨部 门协作会议。 高品质决策保证：发现问题、目标设计、计划制定与 绩效考核的能力。 解放思想 提高效率 提高效益 目标及性质 目标的定义：一项工作活动的结束时的状态。 有效益的管理第一个任务就是制定目标。 目标的五个关键作用： 帮助发现问题；管理行为标准；团队建设工具；推进 式管理；培养执行力；
4、始于知道，止于做到 目标的构成 目标构成：最终结果和运营指标。 成果定义：就是对一项工作活动最终的成果是什么的 阐释。 成果定义作用：开展工作界定范围：达成结果？思考 做什么？如何做？架构生成最终结果的过程。 生成目标三个条件：必要性 现实性 共识性 合格目标的三个标准：可衡量，可数量，时间限制。 目标的构成 过程控制：规模、时间、质量与成本。 最佳方案：任何一项工作开展过程都必须使用三至五 个指标进行控制。 谁设计目标？全体团队成员。 目标表现：使用文字，提升成员对工作的理解，提高 执行能力。 大胆去想，小心求证。 目标系统的构成与设计 四种类型指标：组织为关键成果+关键绩效；部门为 成果指
5、标+绩效指标。 公司三个层面：决策+运营+执行层。 关键成果指标：取得什么样 关键绩效指标：关键领域如何做？做到什么程度？ 成果指标：什么时间完成工作？怎样衡量？ 绩效指标：正确的经营过程的方式、方法与活动的评 价。 月度经营目标设计 企业在一个月时间内所形成的成果指标和绩效指标的 界定。 欣守承诺：通过设计过程，明白希望目的，增强团队 能力信息。 操作系统：关键业务；成果指标决策；绩效指标决策 ；撰写目标责任书。 胜己者强 问题与问题的性质 问题就是当前状态转化为应该状态时所遇到的困难。 问题表现：偏离正常轨道。 平时所见得不是问题，是症状。 症状不是问题：冰山法则。 继续用相同的方法做事，
6、又想有不同的结果。 异想天开 界定问题 问题必须有了清晰的界定，才有希望解决。 主题分析，明确目的。 问题四项原则 1、问题的资料有吗？ 2、我们能够解决吗？ 什么时间段解决？ 真正想解决问题吗？ 没有问题比 有问题更严重！ 问题分类 维护性（现实）和战略性（预见）两类。 80%的工作是重复的，一定要有标准化。只有操作标 准化了，才能够发现问题（维护性），并且有症状出 现。 实际工作与标准化不一致。 战略性问题：将要存在的问题（预测）。 没有标准化就没有管理 发现维护性问题工具 五个为什么？为什么？。 使用倒推法，寻求问题原因。 注意对事不对人 案列：保险丝断了。 订单延期交货。 调查过程必须
7、有结果 发现战略性问题 即将发生的问题，还没有发生，必须依靠预测。 问题背后的不统一，须达成共识。 解决方法： 团队成员阐述自己理解的问题，全部。 填写问题卡，不低于五个。 问题统计，形成问题清单。 团队决策，进行界定。 形成关键战略性问题清单。 讲清楚，听明白，才能有效执行! 优质计划 计划是寻求如何由现状到达未来状态的有效工具。 计划的作用： 发现存在的问题；配置资源；有序管理；有效沟通。 三个阶段：目标规划、差距分析、行动计划整合阶 段。 解决方案就是解决问题的系统构想。 常见错误：没能考虑所有；寻求完美；无创新挑战； 每一个决策都要形成结果 想法变为行为 工作分解：复杂问题简单化。 分
8、解结构：方案任务次任务工作包努力程度 案例：购物。 工作顺序安排。 确定关键路径。 工作进度控制。资源配置。 计划表必须上墙！ 绩效考核 没有考核，再好的目标、计划，也无人实施。 就没有前进的方向，更缺少前进的动力。 成功绩效的基准：目标考核+过程考核。 绩效考核是运营模式。 绩效目的是改善方法。 员工缺少方法，需改善系统。 计划会议 日清管理。（及时发现问题） 周例会。（总结、调整、安排） 月度绩效分析。（对行动效果评价，确保年度目标） 年度经营分析。（形成各部门工作目标和月计划） l岗位必须做到日清管理。 月度绩效评估会议 团队评估，追踪偏差，纠正措施，改善未来工作。 将准备工作标准化。（会前准备） 必须使用因果的实际分析报告支持自己的结论。 哪个业务领域偏离计划； 为什么偏离计划？ 已采取了或将采取什么行动解决问题。 两份标准化报告：文字和思考 会议过程 前瞻性。会前对问题分析症断，解决方案就容易。 汇报已采取的行动。 评价解决问题的行动方案，不评价问题本身。 评价过程标准化，从责怪中跳出来，相互鼓励提高决 策能力。 不要过程陈述，重点是解决疑难问题。 责怪不能解决问题，只能增加辩解！ 管理境界 上医治未病，下医治已病。 无微不至，无为而治。
