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1、管理者四个核心能力 公司集训感悟 温故而知新 三日教授,解道传方,惜惑,再而理之,顿悟! 三日课程,理论解读,观摩学习,行动参与。 管理系统 管理定义:将企业内外所有资源高效运用,达成经营 目的和业务指标。 管理对象:人、物钱、方法、标准、技术、系统、顾 客、组织关系、信用、企业文化。 管理核心: 业务系统改善与变革; 业务管理; 部属的培养; 信赖管理培育; 有效益的管理者模型 有效益的管理者:“使用正确的方法”做“正确的事 情”。 效益是过程的结果:坚持“结果导向”的原则。管理 的重点在“过程的结构”上。 管理者职责:构建标准操作系统,不断改善。 有效益的组织运行原理:业务运营和管理决策系
2、统。 管理系统服务于运营。 有效地管理决策 有效益的管理决策:不是想当然,而是系统思维的结 果。 有效益的管理决策必须坚持“以终为始”的原则。 有效益的管理决策五要素:问题?最终结果?谁承担 责任?什么时间完成?思路和方法? 不要把一项任务交给部下,而是给一个明确的决策。 发现问题是一种能力 发现问题是一种重要的管理能力。 不怕没有思路,就怕不能发现问题。 问题管理模式: 出问题了 发现问题的过程 解决 问题的过程 行动方案 问题不可怕,怕的是没有问题! 有效益的业务系统 有效益的业务系统:建立操作标准,保证由谁、什么 时间、什么地点、什么方式执行。 由业务运营计划和业务运营操作系统组成。 两
3、个隐形成本:运营和作业成本。 有效的管理决策系统 以结果为导向,形成正确的管理决策。 决策要素:目标 问题 计划 考核 决策文化:“发现问题,解决问题”的程序。 运行原则: 确立“无错误”“程序化”和 “用 事实说话”的原则。 有效决策 一个不断改善的机制 四个会议推动:周、月、年会议和问题为导向的跨部 门协作会议。 高品质决策保证:发现问题、目标设计、计划制定与 绩效考核的能力。 解放思想 提高效率 提高效益 目标及性质 目标的定义:一项工作活动的结束时的状态。 有效益的管理第一个任务就是制定目标。 目标的五个关键作用: 帮助发现问题;管理行为标准;团队建设工具;推进 式管理;培养执行力;
4、始于知道,止于做到 目标的构成 目标构成:最终结果和运营指标。 成果定义:就是对一项工作活动最终的成果是什么的 阐释。 成果定义作用:开展工作界定范围:达成结果?思考 做什么?如何做?架构生成最终结果的过程。 生成目标三个条件:必要性 现实性 共识性 合格目标的三个标准:可衡量,可数量,时间限制。 目标的构成 过程控制:规模、时间、质量与成本。 最佳方案:任何一项工作开展过程都必须使用三至五 个指标进行控制。 谁设计目标?全体团队成员。 目标表现:使用文字,提升成员对工作的理解,提高 执行能力。 大胆去想,小心求证。 目标系统的构成与设计 四种类型指标:组织为关键成果+关键绩效;部门为 成果指
5、标+绩效指标。 公司三个层面:决策+运营+执行层。 关键成果指标:取得什么样 关键绩效指标:关键领域如何做?做到什么程度? 成果指标:什么时间完成工作?怎样衡量? 绩效指标:正确的经营过程的方式、方法与活动的评 价。 月度经营目标设计 企业在一个月时间内所形成的成果指标和绩效指标的 界定。 欣守承诺:通过设计过程,明白希望目的,增强团队 能力信息。 操作系统:关键业务;成果指标决策;绩效指标决策 ;撰写目标责任书。 胜己者强 问题与问题的性质 问题就是当前状态转化为应该状态时所遇到的困难。 问题表现:偏离正常轨道。 平时所见得不是问题,是症状。 症状不是问题:冰山法则。 继续用相同的方法做事,
6、又想有不同的结果。 异想天开 界定问题 问题必须有了清晰的界定,才有希望解决。 主题分析,明确目的。 问题四项原则 1、问题的资料有吗? 2、我们能够解决吗? 什么时间段解决? 真正想解决问题吗? 没有问题比 有问题更严重! 问题分类 维护性(现实)和战略性(预见)两类。 80%的工作是重复的,一定要有标准化。只有操作标 准化了,才能够发现问题(维护性),并且有症状出 现。 实际工作与标准化不一致。 战略性问题:将要存在的问题(预测)。 没有标准化就没有管理 发现维护性问题工具 五个为什么?为什么?。 使用倒推法,寻求问题原因。 注意对事不对人 案列:保险丝断了。 订单延期交货。 调查过程必须
7、有结果 发现战略性问题 即将发生的问题,还没有发生,必须依靠预测。 问题背后的不统一,须达成共识。 解决方法: 团队成员阐述自己理解的问题,全部。 填写问题卡,不低于五个。 问题统计,形成问题清单。 团队决策,进行界定。 形成关键战略性问题清单。 讲清楚,听明白,才能有效执行! 优质计划 计划是寻求如何由现状到达未来状态的有效工具。 计划的作用: 发现存在的问题;配置资源;有序管理;有效沟通。 三个阶段:目标规划、差距分析、行动计划整合阶 段。 解决方案就是解决问题的系统构想。 常见错误:没能考虑所有;寻求完美;无创新挑战; 每一个决策都要形成结果 想法变为行为 工作分解:复杂问题简单化。 分
8、解结构:方案任务次任务工作包努力程度 案例:购物。 工作顺序安排。 确定关键路径。 工作进度控制。资源配置。 计划表必须上墙! 绩效考核 没有考核,再好的目标、计划,也无人实施。 就没有前进的方向,更缺少前进的动力。 成功绩效的基准:目标考核+过程考核。 绩效考核是运营模式。 绩效目的是改善方法。 员工缺少方法,需改善系统。 计划会议 日清管理。(及时发现问题) 周例会。(总结、调整、安排) 月度绩效分析。(对行动效果评价,确保年度目标) 年度经营分析。(形成各部门工作目标和月计划) l岗位必须做到日清管理。 月度绩效评估会议 团队评估,追踪偏差,纠正措施,改善未来工作。 将准备工作标准化。(会前准备) 必须使用因果的实际分析报告支持自己的结论。 哪个业务领域偏离计划; 为什么偏离计划? 已采取了或将采取什么行动解决问题。 两份标准化报告:文字和思考 会议过程 前瞻性。会前对问题分析症断,解决方案就容易。 汇报已采取的行动。 评价解决问题的行动方案,不评价问题本身。 评价过程标准化,从责怪中跳出来,相互鼓励提高决 策能力。 不要过程陈述,重点是解决疑难问题。 责怪不能解决问题,只能增加辩解! 管理境界 上医治未病,下医治已病。 无微不至,无为而治。