业务流程重组综述

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1、业务流程重组（BPR） BPR：Business Process Reengineering 1 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重 ，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。 2 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款的传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复

2、印件送往应 付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到 应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付 款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处 理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费 。 3 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 采购订 单副本 采购订单 货物 验收报告 发票 付款 福特北美汽车公司付款传统流程 4 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款重组新流程： 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货

3、商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容 相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计 算机会自动按时付款。 5 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 启示： IT支持 业务集成 福特北美汽车公司付款重组后的新流程 6 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从

4、而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的成果 7 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 Ford公司流程重建的启示 8 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运 行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大 胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示 9 q 柯达公司对新

5、产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50% ，从原来的38周降低到19周； q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本 压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； q IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七 天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 其他的成功案例 10 “业务流程重组就是对企业的业务流 程（Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramat

6、ic）改善”。 BPR的定义 什么是管理理念？ 11 根本性再思考表明业务流程重组所关注的是 企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作 ？”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工 作？”、“为什么必须由我们而不是由别人来做 这份工作？”等等。通过对这些企业运营最根本 性的问题的仔细思考，企业可能会发现自己赖以 存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的。 BPR的定义 12 彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进 行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的 改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋 习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创 造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行 业务处

7、理流程进行重新构建，而不是改良、增强 或调整。 BPR的定义 13 戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。 BPR的定义 14 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的 Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一 个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业 与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之

8、间。 只有对价值链的各个环节（业务流程）进行有效管 理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 BPR的定义 15 进行业务流程重组主要有两种方法：一是在 研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新 设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务 流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准 （Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这 两种方法结合使用。 BPR的实施方法 16 从职能管理到面向业务流程管理的转变 传统的劳动分工理论将企业管理划 分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低 组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层 制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技 能与管理技

9、能的发展，也有利于企业的稳定。但 这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没 有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力 地协调。 BPR的主要思想与原则 17 顾客与企业的联系不是单点方式（ Single Point of Contact），如一个顾客 要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系 ，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的 信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是 为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而 存在很多无效的工作。 BPR的主要思想与原则 18 业务流程重组强调管理要面向业务流程，对 业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心 ，将决策点定位于业务流程执行的地

10、方，在业务 流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各 部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少 无效劳动和提高对顾客的反应速度。 BPR的主要思想与原则 19 注重整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作业流程 被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职 能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务 效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快 的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业 务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程 过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单 个环节或作业任务的最优。 BPR的主要思想与原则 20 组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务

11、流程重组以适应“顾客、竞争 和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然 后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通 过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次， 建立扁平式管理组织，提高管理效率。 BPR的主要思想与原则 21 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 在“科层制”管理下的企业每个员 工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的 标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任 何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大 地抑制了个人能动性与创造性。 BPR的主要思想与原则 22 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业 务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责 任心，流程与流程之间

12、则强调人与人之间的合作精神 。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人” ，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程 及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然 已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以 人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分 发挥每个的主观能动性与潜能。 BPR的主要思想与原则 23 客户与供应商是企业整体流程的一部分 在知识经济时代仅靠自己企业的资 源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过 程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络 、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地 安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社 会一切市场资源快速高效地进行

13、生产经营的需求 ，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势 。 BPR的主要思想与原则 24 换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企 业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业 供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重 组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应 对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的 全部业务流程中进行重新设计。 BPR的主要思想与原则 25 信息资源的一次性获取与共享使用 在传统的业务处理流程中，相同的 信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管 理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动 。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其 他部门产生的信息。 BPR的主要思

14、想与原则 26 随着信息技术的发展及其在企业的应用，以 及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各 不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务 流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过 信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享 使用。 BPR的主要思想与原则 27 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营； 给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程； 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值； BPR：从流程层面切入 28 为什么流程存在问题？ n市场环境变化，流程不能适应

15、 n企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 n面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 n流程受人为因素影响多，管理不规范 n手工管理手段制约了流程的效率 29 从两个最常见的词谈起 什么是顾客？什么是订单？ 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许 不同而已，但他们都是顾客； 订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么 。 30 你清楚你所处的组织环境么？ 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这 个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同 的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为 了满足这个订单究竟有多少人介入了？ 31 你知道顾客将会哪些要求吗？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 32 顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 4P(鲍鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promoti