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1、有效的项目管理 我进步 我思索我成熟 我学习 以终为始我们的起点 nThe true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do. n对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该 做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该 如何行动 这话真够深奥的啊，看 的有点眼晕。不过仔细 想想的确很有道理。 我们每天上班的公司？ 顾客是上帝 业务团队 未预计的订单变化 生产计划下达到工厂 YES NO 超时加班额外费用 快！119 轰隆
2、隆！轰隆隆！ 什么是”项目”? “项目”是一个非例行的, 为达成一个目标(制造一种产品, 提供一种服务)所 需要付出努力的临时性工作任务. 国际项目管理学院的标准定义 项目的相关概念 n什么是项目？ 是一个非例行的通过一 段时间的努力，创造或 提供一种独特的产品、 服务或结果。 A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service, or result. 解决一个问题； 把握一个机遇； 实现一个结果； 。 项目的特点 v一次性，有始有终； v可交付成果（Deliverable）具 有独特性； v实现某个具体的目标；
3、 v项目受到一些约束； v项目是由人执行； v分阶段、滚动式的管理方法； v经常跨越组织边界； v通过计划和控制来防止失败。 为什么要做”项目”? 效率 低? 为什么要做”项目”? 采购 业务 生产 PMC 质量 开发 三不 管? 为什么要做”项目”? 成果导向差 ”项目”和”例行工作” 例行工作项目工作 p 天文台观测月亮p 发射载人航天器把人送上月球 p 装载, 卸载集装箱 p 安装一个新的港口吊车系统 p 为员工做绩效评估p 发展出一套新的员工绩效评估体系 p 主持月度营销例会p 召开年会 例行工作和项目的主要区别在于: 工作不确定性的程度, 预算的性质, 团队的参与程度, 时间日程 的
4、可变性, 工作职责的明确性等等. 大家可以思考一下与我们的工作相关的哪些工作是例行,哪些工作 是项目性工作? 项目与例行工作的关系 例行工作 重复的 正在进行的 重新设定目标 ，继续 项目 有始有终 开始和结束 独特的 产品或服务 由人来实施，受制于有限的资源 需要计划、实施和控制 举办一次招商引资大会 一次与投资商的合作谈判 可行性调研与分析 开一次专题会议 惠普与康柏机构重组 生产线产品制造 新工艺的实施 建立人员激励机制 PM培训 家庭购房 子女培养 考考你：考考你： 这些活动哪些是项目？这些活动哪些是项目？ 哪些不是项目？哪些不是项目？ 项目管理的相关概念 n什么是项目管理 通过使用知
5、识、技能 、工具和方法来组织 、计划、实施并监控 项目活动，使之满足 项目需要。 项目管理的特点 v过程、管理系统 、方法的集合； v有效的计划和控 制； v是对项目、项目 群、项目组合的管 理； v项目管理既是管 理科学，也是管理 艺术。 项目管理的发展历程 1、传统项目管理的发展阶段 20世纪40年代，美国把研制第一颗原子弹的任务作 为一个项目来管理，并命名为“曼哈顿计划”。在当时 ，项目管理着重计划和协调。 20世纪50年代后期，出现一些科学的项目管理方法 ，如关键路径法（CPM）和计划评估技术（PERT） 。 1957年，美国杜邦公司应用应用关键路径法（CPM ），将设备检修的工期从常
6、规的125小时减至78小时 ，节省时间38。 20世纪7080年代，项目管理技术迅速遍及到世界 各国。 项目管理的发展历程 2、现代项目管理的发展阶段 20世纪80年代以来，随着竞争的加剧、利润的走薄 、成本压力的加大、产品更新换代的加快，迫使相关 组织研究和开发项目管理的原理和方法。 进入90年代以后，项目管理不仅仅注重工具和方法 的使用，更注重客户满意度和人力资源的有效激励等 。 项目管理要素 n项目管理要素质量Quality 时间Time 成本Cost 范围Scope 人 People 项目生命周期 n项目生命周期图示： 时间 开始 结束 起动阶段 中间阶段（一个或多个） 收尾阶段 资源
7、投入水平 项目管理的主要过程 项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5 5个过程组，每个过程组有一个个过程组，每个过程组有一个 或多个管理过程：或多个管理过程： n n 初始过程初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完 成； n n 计划过程计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实 现项目所要达到的商务需要； n n 执行过程执行过程：协调人员和其他资源完成计划； n n 控制过程控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正 确的动作保障项目目标的实现； n n 收尾过程收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。 项目管理的主要过程 n图示：过程之 间的相互作用 准备过程
8、计划过程 控制过程执行过程 收尾过程 评估项目成功的指标是什么? 项目成功 评价指标 时间 成本 企业的荣誉 项目目标 项目影响者的满 意度 高层领导的满意 社会责任 项目实施 者成就感 案例分析 n中国古典四大名 著之一的西游 记 作者：吴承恩 案例背景 n 唐僧，俗家姓陈，法号玄奘，是唐太宗李世 民时的高僧，又被人们称为“三藏法师”。玄奘是洛 州人，13岁在洛阳出家，因为感到当时佛教各宗派 的说教不一，于是决心到印度取经，寻根究底。贞 观三年（公元629年），玄奘西出玉门关，远赴天 竺国（印度）。第二年到达天竺。他首先学习印度 语，然后收集各种佛教经典，学经引道，历时5年 ，终于成为博学的
9、佛教高僧。 西天取经项目组织结构图 孙悟空 猪八戒 沙和尚 白龙马 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 如来 唐僧 职能部门职能部门 项目经理 项目协调层 次 董事会 如来、观音、玉皇 大帝、唐太宗 罗汉菩 萨 玉皇大帝 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 唐太宗 各路神 仙 各级官吏 观音 一、项目经理的挑选和项目团队的组建 n 唐僧是由玉帝、 如来和唐太宗等成员 所组成的董事会聘任 的项目经理。 一、项目经理的挑选和项目团队的组建 n 唐僧出身知识分子家 庭，历史清白，又经过严 格的组织考察才获得这一 职位。为完成唐王李世民 和观音菩萨下达的西天取 经的任务，唐僧招
10、募了孙 悟空、猪八戒、沙和尚三 个下属（算上白龙马是四 个）组成取经团队。 一、项目经理的挑选和项目团队的组建 取经团队的直接领导是 观音，予以唐僧保护和支持 ；最高领导是如来佛祖，他 通过观音在背后遥控着这个 取经团队。 直接领导 取经团队 最高领导 二、角色分配及职责 项目经理唐僧， 性格坚韧，极有原则性 。在取经过程中，他能 够抵御各种妖魔鬼怪的 危逼利诱，不出卖团队 的利益。尤其难能可贵 的是，他能够在各种诱 惑面前保持禅心，深受 上级的赏识，同时也得 到了以观音为首的各路 神仙的信任与援助。 二、角色分配及职责 n 沙和尚没什么大的 本事，在项目分工中 承担了挑担、做饭这 样的日常性
11、工作。虽 然他只是承担了最平 常的的工作，却勤勤 恳恳，任劳任怨。如 果缺少了他，取经团 队的日常工作就会受 到很大的影响。 二、角色分配及职责 n 猪八戒完全是抱着投机的 目的加入到取经团队中来的。他 加入的目的很简单，就是为了将 来能够取得一个较好的职位以便 回家和高翠兰团聚。八戒本领不 大，却好吃懒做，对工作能推就 推，能躲就躲，一遇到困难就想 着分行李、散伙。虽然如此，他 却非常善于察言观色，知道如何 拍唐僧的马屁，主动承担了为唐 僧牵马这样与领导关系密切的工 作，深得唐僧的喜爱。 二、角色分配及职责 n 取经团队中最关 键的人物是孙悟空。 悟空性格刚烈，神通 广大。斩妖除魔、开 山辟
12、路大多是他的任 务。然而，虽然做了 取经团队中最重要的 工作，不过他却并不 受唐僧的喜欢。 三、项目经理的能力 对孙悟空的有效管理 对项目的整体管理 n 早在花果山时期悟空就 占山为王，虽经太白金星 等人多次说服教育，仍不 思悔改。后被天庭招安。 在天庭供职期间，消极散 漫，藐视上级，多次寻衅 滋事。最终在蟠桃大会上 酒后闹事，造成了极为恶 劣的影响。 n 既有大闹天空这样几乎 让每一个管理者都难以忍受 的劣迹，在取经途中又老毛 病再犯，不顾唐僧的劝阻， 屡次出手伤人。唐僧曾几次 想把扁走，却顾忌到他的在 取经团队中举足轻重的作用 ，不敢轻易放走他。为了降 服这样一个难以伺候的下属 ，取经团队
13、的各级领导想尽 了办法来整治他。 n 先是如来佛祖把他压在五指山下五百年，每 天喝铜汁灌铁水；在他快要绝望的时候，又让唐 僧救他于水火之中。果然悟空从五指山下出来以 后心存感激。然而仅靠这点小恩小惠还是难以收 买孙悟空的心，于是唐僧又许诺给他美好的职业 规划，答应只要取经成功就可以转正，成为有固 定收入的正牌神仙；针对取经途中孙悟空不听指 挥、自作主张的工作作风，唐僧与观音菩萨一起 制定了严厉的考评手段，迫使孙悟空戴上金箍儿 ，不听话就念咒儿咒他。就这样，软硬兼施，胡 萝卜加大棒，终于达到了较好的管控的效果。 n达成目标：取得真经 项目的三重限制 Time 时间限制 Quality&Quant
14、ity 质量&数量限制 Resource 资源限制 核心利益 干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量， 少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能 大的收益。 做项目的误区（一） “三边行动” n边计划 n边实施 n边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就 仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不 断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。 坏了坏了， 期限到了， 忙不完了！ 不行啊，情况变化，我们的 项目进程恐怕也要变动了！ 下一步该干什 么?还没想好， 正在作新计划 呢。 做项目的误区（二） “六拍运动” n
15、第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做 一个项目的想法后，不 是组织相关人员严格论 证是否可行，而是自己 觉得可行就上马项目。 看来这个项目真有 的赚啊，赶紧上！ 拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高 的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔 做项目的误区（二） “六拍运动” n第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓 舞士气，调动项目组成员的 积极性，大多会采取一些激 励手段，例如拍肩膀。 但事实证明，错误的激励往往比没有 激励带来的后果还要糟糕！ “好好干啊，我 相信你们！” 做项目的误区（二） “六拍运动” n第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目 组成员为了让领导放心 ，也会有所表示拍 胸脯，而且往往还会说 出一句话： “老板，放心吧， 包在我身上！” 盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远 做项目的误区（二） “六拍运动” n第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后 ，领导忽然发现项目进 展情况与自己的预期相 去甚远，于是大发雷霆 ，爆发了“四拍运动” 拍着桌子 训斥项目组成员。 BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了，
