成本管理中的战略性思维1.

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1、成本与竞争优势成本与竞争优势 1. 从建立竞争优势的角度探讨更具策略性 的成本管理方法 2. 探讨降低资金成本的有效途径 3. 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式 培训目标 培训框架 1. 成本与竞争优势 2. 如何降低资金成本 3. 成本与绩效考核 成本与竞争优势 如何获得成本优势? 1. 重构价值链 2. 控制成本动因 什么是价值链? 迈克尔波特认为，企业的生产经营过程是为客 户创造价值的过程，生产经营活动的有序进行构 成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也 就是企业的价值链，价值链是企业各种活动的组 合 企业的价值链 基础管理设施 人力资源 技术与产品研发 财务管理 物料采购 生产制造

2、储运发送销售服务市场营销 客 户 我们来看一个案例： 当你的汽车坏在路上时,你最迫切需要的是什么 ？ 尽快来一辆拖车将汽车拖到修理厂 修理尽快提供使汽车恢复使用的服务 但是，当你来到一家汽车修理厂，你会发现 他们的工作流程是怎样的呢？ 汽车修理厂的业务流程 1. 客户服务部同顾客签订汽车修理合同 2. 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更 换，于是到库房领取 3. 库房发现没有现货于是通知采购部去买 4. 采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知 修理车间来办理领料手续 5. 修理车间将零部件更换以后通知客户服务部 6. 客户服务部通知你来取车 7. 财务部负责向你收款并开发票 每个部

3、门、每位员工都在努力做好自己应完成的 工作，然后移交给流程链条上的下一个部门 上述流程如此广泛地存在于我们的日常生活中,从 未有人对此提出过置疑 在企业内部,零部件经历多个职能部门间,甚至是同 一个职能部门里多位员工无数次的交接和再交接的 环节 然而，在终端消费者那里,这一切都表现为来自企 业不同部门等待和再等待的信号, 请问你对这样的 服务满意吗？ 汽车修理厂的业务流程 1. 增加收入 价值链重构提供了改变公司业务流程、提 高客户满意度的机会，因为客户通常愿意 为得到更快捷的服务和及时收到货物而支 付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高 效的业务流程有助于企业独特竞争优势的 形成 价值链重构的

4、背后 影响企业竞争力的两个时间 1.新产品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁 的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企 业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本 也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间 2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素 1.顾客订购产品或服务时间的不确定性 2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间 影响客户需求反应

5、时间的两个因素 生产制造和交货时间既影响收入又影响成本, 顾客 为更快地收到货物而宁愿支付一小笔额外费用,成 本受到影响是因为库存管理费的增加,库存管理费 包括存货的资金成本和相关的存储费用 缩短制造交货时间的唯一途径是加强瓶颈环节的管 理，减少排队、延误和存货 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 - Theory of Constraints by Charles T.Horngren 1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益 2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶 颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 - Theory of Constrain

6、ts by Charles T.Horngren 3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产 计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就 不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳 动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能 增加库存，不会增加产量收益 4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力 缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈工序的闲置时间 2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产 品,不加工那些只增加库存的零部件和产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转 移到非瓶颈机器或设备上生产 缓解瓶颈制约的一般方法 4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产 量收益只能通过增加瓶颈产量

7、来提高，增加非 瓶颈产量对产量收益没有任何影响 5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产 低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代 价更大 生产过程中的八大浪费 1. 过多的生产 2. 过多的库存 3. 过多的搬运 4. 不合格品 5. 多余的加工 6. 多余的动作 7. 等待 8. 过多的管理人员 练习： 判断下列说法是否正确： 1.集中大量地生产有利于提高产品的生产效 率，有百利而无一害 2.过多的库存会造成新产品开发缓慢，导致新 产品丧失尽快抢占市场的良机 3.加工工序越多，生产出来的产品质量越完美 4.毫无意义的作业动作，容易增加工时，延长 生产周期 练习六 如何平衡生产线？ 如

8、图所示：本案例含8道工序，每道工序各有操作员一 名，加颜色部分代表空余时间，哪道工序为瓶颈工序 ？整条生产线的循环时间是多少？生产线的平衡率是 多少？平衡损失率是多少？ 工序 作业 时间 秒 1235478 20 10 25 30 10 5 15 5 34 4 剪 裁 喷 漆 拧 螺 丝 钻 孔 印 字 检 查 检 查 6 除 毛 边 平衡损失率 = 100% - 平衡率 如何改善？ 平衡率 = 各工序总时间 人数X循环时间 总循环时间 总循环时间 = 如何改善？ 改善瓶颈作业，将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成 合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并 增加机械装置，提

9、高工序4拧螺丝的速度至22秒完成 工序 作业 时间 秒 12354 20 18 2222 15 20 34 4 剪 裁 喷 漆 检 查 拧 螺 丝 钻 孔 印 字 检 查 6 除 毛 边 = 20+18+22+22+15+20 6X22 =88.6% 平衡损失率 = 1- 平衡率= 11.4% 改善后平衡率 = 各工序总时间 人数X循环时间 2. 降低成本 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争 基础提供了可能，通过业务流程再造，去 掉或减少不能增加客户价值的活动，将会 大大降低企业的运营成本，提高劳动生产 率 价值链重构的背后 价值链重构中的成本分析 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞 争

10、优势，也是企业进行成本分析、实施成本 控制的基础 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源 的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动 的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的 活动中去，使成本与价值活动相配比，而不 是与会计分类相一致 作业成本法 目前成本管理研究中亟待解决的问题 在学术界，研究成本会计、管理会计、成本控制方 法的多，而研究这些方法在管理过程中如何应用的 少，研究成果缺乏实证性 著名学者约翰逊与卡普兰指出：专业成本会计师对 管理会计与成本管理相关性的消失应负更大的责任 控制成本动因 成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成 本发生的因素 - 成本动因 成本动因指的是引起一项成本发

11、生的价值活动。 企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动 或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成 本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的 成本水平和运营效率 识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认 识企业相对成本地位的形成原因，以及它应如何 被改变，找到成本控制更有效的途径 结构性/执行性成本动因 成本 驱动 因素 员工责任心 能力利用 质量管理 作业量 执行性 成本动 因 结构性 成本动 因 规模 范围 经验 技术 多样性 成本 地位 执行性成本动因 - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素 结构性成本动因 - 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关 的成本驱动因素 规模：在

12、研发、制造、营销等方面的投资规模 范围：企业价值链的长度/宽度 长度 业务范围 宽度 规模 经验：员工熟练程度的积累 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术 处理方式 多样性：提供给客户产品/服务的种类 结构性成本动因分析 成本动因及其相互作用对价值链活动成本的影 响，可归纳为“选择”问题： 1. 企业采用何种规模/范围？ 2. 如何设定目标/总结学习经验？ 3. 如何选择技术/多样性？ 上述选择决定着企业的成本地位，结构性成本 动因分析决定着企业的战略选择 影响企业战略的成本动因 1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的 支出 2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的 所有花费

13、什么是核心竞争力? 1.能创造顾客认可的附加值 2.能提供具有差异化的竞争优势 3. 能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意 好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真 正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据 表明它必须存在，就要设法剔除 练习： 请分析以下支出哪些属于策略性成本？哪些属 于非策略性成本？ 秘书工资，记帐员工资，新产品开发费用，办 公用品费用，培训费，广告费，质量检验费，仓

14、 储费，处理顾客投诉成本，销售员工资，捐助希 望工程的费用 增值活动与非增值活动 什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动 1. 是不是目标客户所需要的? 2. 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)， 它真正的价值是多少? 3. 市场上是否有其它更重要的价值? 4. 要付出多少代价来创造这个价值？ 5. 价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断 是否绝对需要？ 作业活动 是否切合客户 需求？ 是否切合企业 需求？ 实际增加价值企业增加价值非附加价值 是

15、否 否 否 是 是 如何增加增值活动减少非增值活动? 将每天的工作分为三类: 1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作 原则: - 干完第一类工作再干第二类 - 干完第二类工作再干第三类 - 有选择地干第三类工作 有一位销售人员四月份的总费用为40000元，明细 如下： 工资 5000元 差旅费 18000元 招待费 12000元 电话费 1500元 出租车费 500元 培训费 3000元 通过以上数据，你能否判断出该销售员4月份的 支出哪些属于策略性成本，哪些属于非策略性成 本？为什么？ 练习: 如果要求该销售员填写4月份工作时间分配 表如下： 拜访客户 30% 交通往返 20% 写报告 20% 内部会议 20% 管理及其他 10% 现在，你能否判断出该销售员的哪些时间 属于增值活动？哪些属于非增值活动？你 将建议他如何改进工作时间分配以提高劳 动生产率？