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1、这是一个多角恋的纠结故事 主人公历时半年，经历三个阶段，辗转于 四个对象之间，发展轰轰烈烈五角恋爱关系 的经历 这是个充满变数 的年代！ 解密上海公司的联合代理 代理公司角色1 联合代理背景 2 分阶段合作模式3 联合代理带来的利弊4 总结与反思5 目 录 在业绩的压力与惨淡的市场环境下，前有无锡良好榜样，悠 活城胆子更大一点、步子再大一点一举启动联合代理 与二三级市场联动销售模式。 三足鼎立：易居/世联/中原 亲上加亲：易居/易居臣信 内外有序：易居/中原 6月15日8月12日，为期两个月，三国平分天下： 易居曾签署独家代理合同，有完整的售前售后团队 架构 世联中原同时进场，签署分销代理合同
2、，要求团 队驻场，全程跟进销售业务 实际三家完整的销售团队，各自为政 这一阶段由于新进两家代理公司进场时间仓促，案场管理制度尚未完全拟 定，相应的销售人员缺乏培训和考核，原有代理公司团队抗性较大。导 致后续出现一系列不利影响。 8月15日9月25日，易居一家亲： 易居原有的代理职能与服务内容不变 易居臣信从作为易居的销售渠道开始，到分一杯羹 ，臣信的合作模式以挂靠易居为主，所有推荐成交均 由易居团队提供后续销售服务 实际为易居和易居臣信的二三级联动，但未明确易居与臣信之间的职责划 分，由易居公司内部协调。 作为过渡期间的合作模式，为中原的分销合作模式打下基础。 9月15日12月25日，互不干涉
3、，内外有序： 易居原有的代理职能与服务内容不变；对中原导入 的客户提供现场接待、促进成交并负责后续回款等事 务 中原作为场外分销商，明确服务内容仅为导入客户 ，按照所导入客户的实际成交情况提佣 作为一种成熟的二三级联动方式，明确场内场外工作职责，并作为一种稳 定的分销模式在西尚海后续销售中得到成功应用。 针对整个项目的代理销售合同和阶段性分销代理分别形成固定的合同模板 。 “+”业绩和荣誉 “-”一系列事故和矛盾 销售业绩大幅攀升： 项目名称类别5月6月环比增长 盛景成交1259391.67% 金郡成交622266.67% 悠活城成交101531430.00% 三家代理机构的同时进场加上合理的
4、价格策略，悠活城6月份的销售业 绩取得极大突破，与5月份相比天差地别。 6、7月份销售套数排名全市前十 1、错误的催告函 如催告函中房屋总价错写（客户于宝玉，延期付款，按规定发函，总 价244万错写成129万），导致客户至案场索要房款优惠； 2、毫无进展的问题客户 易居逾期客户39户，未签贷款合同或贷款有问题，逾期应收账款近 3500万，在分公司多次催告，并给出处理建议后，仍进展缓慢； 3、客户签约价格写错 客户孙业林，总部审批后优惠申请价格为145万，业务员给客户签约 价格为138万）； 4、捏造虚假客户跟访记录 客户诸明新，为大定未签约客户，天诺跟访记录显示从4月15日到6月 17日业务员
5、多达10次以上跟访，但是归档时间显示，所有记录均为6月 17日同一天填写。 一系列销售事故 引入联合代理与分销机构后，易居非暴力不合作。 。 案场管理的失语 金鹰队与城管的冲突，让悠活城在很长一段时间内连楼幅都 无法出街；在总部反馈的销售数据填报中，悠活城10次漏填 ，5次错填。 在三方的合作中，分公司牵头拟定了新城地产联合代理销售管 理制度，在易居、世联和中原合作之初，在规定客户认定和归属 方面起到较为积极的作用 但是随着争夺客户的不断升级，销售团队之间的矛盾激化，尤其 是项目周边不允许拦截客户这一规定被突破，制度本身形同虚设， 公信力大打折扣，导致现场管理混乱。 代理团队之间磨擦不断，中原
6、和世联的后台管理人手缺乏，新到 人员尚需培训，应收账款台账未建立，导致公司对签约进度，回款 风险无法把握。 客户投诉丛出不穷 7月21悠活城奚雅珍 客户认购悠活城房源，因合同条款问题，已付首付 的情况下坚决不签约，分公司总经理已签署处理意 见为没收定金，其余首付款退回。客户致电房管局 投诉，理由为“已交定金，业务员称房源无” 7月19悠活城张颐 客户认购悠活城房源，后要求退定，捏造不利因素 ，在论坛，网站、房管局管理网站上投诉 8月5日悠活城韩美华客户诉讼退房，传票已送至售楼处 8月25日悠活城张兴宏 客户申请9折优惠，分公司同意，已拟补充协议，撤 销合同重新签约 8月27悠活城王荣客户要求享
7、受交2万抵10万的优惠，已投诉至客服部 与易居关系几近破裂 告知函律师函 签约率较低，随意承诺现象 丛出不穷，客户满意度降低 ，拦截客户引发的血案。 。 业绩背后 反思 如何解决联合代理之弊？ 战场：争夺客户的战场 例：“金鹰队” 菜场：业务员多于客户，案 场人满为患，客户排队等看样 板房 情绪垃圾场：各代理公司倾诉 负面情绪的垃圾场 案场 从”关键行为”发现“主要矛盾” 解决办法：各自有一块蛋糕 主要矛盾1如何分配利益蛋糕？ 原有分销模式将原委托给易居独家销售的房源一分为四，各凭本事 争夺“蛋糕”。难免出现争夺客户，互相指责，摩擦不断。 主要矛盾2工作职责如何划分？ 易居世联长于规范性，熟悉
8、整个业务流程，团队架构完善，但习惯安 逸的市场，单兵作战能力不强；中原、臣信长于逼定客户，但规范性 较弱 解决办法：取长补短，提升团队合力 主要矛盾3销售团队负面情绪引导 代理商多余2家时，对甲方的沟通和协调要求更高，如何协调好代 理公司之间的关系，促进良性竞争成为主要议题。 解决办法：甲方补位，运用激励 联合代理管 理机制 代理销售供应商 场外分销供应商 供应商沟通规范 化 在明确合同标的及年度指标的基础上，结合 公司回款要求，将回款速度与代理佣金相挂 钩。 示例：乙方代理销售的房源，从客户签约之 日起，因乙方原因,超过二个月仍未全款到 账，则该部分商业的代理佣金减半；从客户 签约之日起，因
9、乙方原因，超过三个月仍未 全款到账，则该部分房源的代理佣金不予支 付。 阶段性联合代理或分销代理 强调重点：明确合同标的及合同期限；明确 客户认定标准；明确新分销商与原代理商的 职责划分； 示例：新城西尚海分销代理合同（中原）、 新城悠活城分销代理合同（中原） 通过月度工作沟通函的形式，明确月度考 核指标与月度重点工作 供应商周例会制度明确具体工作 3、运用激励管理办法 关键词：重视与坚持关键词：重视与坚持 关键词：榜样的力量关键词：榜样的力量 （1）激励对象 上海公司所有在售项目的月度销售冠军，即新城盛景、新城金郡、新城悠活城的销售人员分别开展 业绩竞赛，并以月为单位，评出各项目月度销售冠军
10、。单项目月度销售冠军，给予1000元/次的奖励 。 中原分销团队的周奖励：以周为单位，对带看客户最多的个人、小组、和分行进行奖励，如周带看 客户最多个人1000元联华OK卡；周带看客户最多组别1500元联华OK卡；周带看客户最多分行 2000元联华OK卡。 合理利益分配 清晰职责划分 长效管理机制 中介客户 （如上海：200间地铺 20个豪宅部） 自访客户 中原 成功销售 现场销售团队 中原二三级联动特点 制度保障、现场和中介形成环环相扣、密不可分的有机整体 延伸思考： 1、为什么项目不自己卖？（自销、代销） 2、为什么好几家代理公司在卖？（独家代理、联合代理） 功能单一/综合 性项目中特定 用途的物业 独家代理 功能复杂的大 型综合性房地 产开发项目或 物业 u准确市场定 位，快速打开 市场 u提高运行效 率 代销联合代理 u大型房地产公 司，有自己营销 队伍和销售网络 ，能提供高水平 服务 u市场高涨，供 应短缺，供不应 求 u定向开发，有 固定销售对象 自销 选择不同销售模式的时机？代理公司的选择？联合代理管理的精细化？ 。 延伸思考： 变重视规章制度的“刚性管理”为重视内在大于外在、重心理重于 物理、重身教大于言传、重肯定大于否定、重激励大于控制、重 务实大于务虚。“刚柔并济”管理模式，开创合作新局面。 谢谢聆听！
