精益生产及现场浪费(精)

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1、精益生产及现场浪费精益生产及现场浪费 课程大纲 一、精益生产方式的概述一、精益生产方式的概述 二、精益生产方式的开展 三、现场七大浪费 企业在市场环境下的竞争要点有哪些？ 质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。 质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的 产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。 交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客 户能否都对企业承诺的交货期保持信任？ 成本为了在市场上取得竞争优势，企业 必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾 出空间。 企业在市场环境下的竞争要点有哪些？ 对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否

2、能充分满足？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力？ 品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？ 新产品开发速度企业研制新产品以及建 立可生产的新产品工艺流程所需的时 间。 第一章第一章 精益生产方式的概述精益生产方式的概述 我认为只要杜绝浪费，生产效率就有 可能提高10倍。 大野耐一 要用三年的时间赶上美国！ 丰田喜一郎 今后是汽车的时代啦！ 丰田佐吉 精益生产概述 丰田喜一郎大声疾呼： 要用三年的时间赶上美国，否 则日本的汽车产业将难以为继 . 二战后，日本进入经济恢 复时期，当时日本的劳动生产 率仅为美国的九分之一左右。 大野耐一认为：

3、 并不是美国人付出了近10倍于日本人的体力，一定 是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现 象。 只要消除了这种浪费和不合理现象，劳动生产率就 应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方 式的出发点。 精益生产概述 丰田生产方式最早萌芽于1947 年。从使人和机器适当地配合生 产开始。 大野耐一思考： 人的能力不该有9倍的差别， 是不是制造方法不同呢？ 他通过观察发现车床上干活的 工人总是抄着手等在那儿，就 开始让这个工人再干一台机 床。 精益生产概述 学习福特是丰田创新的开始 1950年，日本的丰田英二考察了美国底持 律的福特公司的轿车厂。 当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰 田

4、公司一年的产量还要多。 但丰田在他的考察报告中却写道：“那里 的生产体制还有改进的可能”。 精益生产概述 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系 列的探索和实验，根据日本的国情，提出 了解决问题方案。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰 田生产方式，使日本的汽车工业超过了美 国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总 量的30以上。 精益生产概述 美 国丰 田 1896年杜里埃兄弟制 造并销售了13辆四轮汽 车 1908年共有485家汽车 制造商 1914年福特汽车实现 了汽车流水线生产 1928年通用公司雪佛 兰汽车年产量达到120万 辆 1896年丰田汽车的创始人丰田 佐吉刚刚发明了“丰田

5、式木制织机 ” 1930年丰田喜一郎刚刚开始研 究开发汽车发动机 1933年在丰田自动织机制作所 设立汽车部 1936年丰田AA型轿车初次问世 1937年丰田汽车正式成立，产 量只有4000辆 美国和丰田汽车生产历史比较 整整落后40年 美 国丰 田 1950年美国工业劳动生 产率是日本的89倍 每年人均生产汽车11.5辆 1950年汽车制造业的差距 至少相差10倍 每年人均生产汽车54.6辆 美国和丰田汽车生产历史比较 32年后1982年 1973年秋，爆发了二战后最严重的世 界性经济危机第一次石油危机 世界上所有工业国的生产力增长都出现 了减缓，日本经济出现了零增长 惟有丰田汽车例外，仍然

6、获得了高额利润 丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的 方法 什么是 精益生产 ? 1985年，美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上 14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美 元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后 ，总结出著作改变世界的机器，第一次把丰田生产方 式定名为 Lean Production，即精益生产方式，在日本 称为丰田生产方式。 Lean Production “精益”一词 取“精”字中的完美、周密、高品 质和“益”字中的利和增加，更有 “精益求精”的含义。 精益生产概述 丰田生产方式（Toyota Production System， 简写为 T

7、PS），是世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，西方 学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP Lean Production）。 丰田生产方式是在泰勒的“科学管理法”与福特的“大 量装配线法”之后诞生的新的生产方式，它改写了全球产 业的历史，带动了几乎所有的产业转型，实行丰田的制造 与供应链管理理念与方法，促成全球制造业与服务业的经 营管理变革。 精益生产概述 精益生产核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把 目标确定在尽善尽美上 通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现 无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势 同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用

8、小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把 缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位 方法 工具 低成本、高品质、高效率 准时化 自働化 无止境的改善（5S活动） 目的 （降低成本，提高利润） 精益生产方式的2个支柱 () 准时化生产 () 自働化 争取高效、低价地制造 摆脱1人负责1台的模式 (负责多台、负责多个工程) 不需要监视设备异常，可以安心地放手 在等待的时间里,可以分担其他工程的负荷 为了确保同美国相媲美的生产率 没有资金，也没有空间 仅制造必要的物品 缩短生产过程时间，缩小批量 精益生产方式的2个支柱 准时化生产的目的 目的是缩短生产周期 从工厂接受订货到制品发货的时间 （不仅是

9、制品的加工，还包含情报的加工） 生产周期 ：生产指示情报的停滞时间 ：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞） ：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品 作成的时间 带人字旁的自働化 自働化:带有自动停止装置的机械(自停装置、满负荷 系统及防错装置)从而,使机械具有了人的智慧。 即:在机械正常运转时不需要人,人只在异常停止时出 现即可。 概括的讲，可以解释为自动地监视和管理不正常的 手段。就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后 工序造成混乱，并以此保证准时生产。 问题清楚 进行再发防止 自働化 自动化 省人 省力（不能省人） 有异常的话，机器自 身能够判断并停止 只要没有人切断 开关

10、 ，就能够持续运转 因为是用人手处理， 所以难以和再发防止 相联系 设备的自働化和自动化的区别 现场有能够及时反映异常的机制，就如人的自律神经，能 够在身体出现问题的时候，能够感到不适，以便及时就 医、治疗，保证身体健康。 在生产现场,如果同样设置能够相应反映异常的机制,如 人、设备、物等,就能及时反映出现生产中存在的问题,同 时加以及时解决,企业体制也会增强，成本降低，效益提 高，增强企业市场竞争力。 一般防错装置具备如下功能: 作业忘记或失误时,制品无法装入机器的模 具内 发现产品不良,机器无法启动 加工失误时,在滑道上就会停止,不会流到下 一个制程 加工失误时,警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫

11、即使加工异常的产品流入生产线，也不会 被误装 第二章 精益生产方式的开展 省人化 全员参与的改善活动 缩短作业转换时间工厂设备布局多能工标准作业 小批量生产一个流 标准作业修订 缩短生产过程时间 创意功夫提案 全公司QC 方法研究 提高 管理水平 技术水平 少人化 生产均衡化 生产准时化 排除浪费降低成本 低增长经济下的利润增加 自働化 品质保证 创造价值 不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善 尊 重 人 性 ， 发 挥 人 的 作 用 假效率与真效率 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品 例：市场需求100件/天 假效率 真

12、效率 假效率真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 最少的人员 能力提升是效率的基 础。但效率建立在有效需 求的基础上，以【是否创 造利润】为标准；如果不 创造效益甚至造成在库， 则此种效率是假效率。 生产出更多的产品 假效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员） 能力 提升 个别效率与整体效率 项目工序1工序2工序3工序4 能 力10

13、0件/H125件/H80件/H80件/H 达成率100%125%80%80% 奖 金标准产量奖金125%奖金00 效 率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低 能力需求：100件/H例 个别效率 整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转 变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（ 而非半成品）为标准，实行团队计件。 还应该以提高整体效率为目标，改善生产线 的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为 流线式布置，这样有利于团队协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业 因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效 率】，这对企业才有创造利润的实际意义。 只有通过缩短作业

14、转换时间，才能缩小批量规模。 大野耐一 1970年，丰田公司成功地把800吨的机罩用冲压 机作业转换时间缩短到了三分钟。 单一作业 转换： 所有作业转换时间，以分钟计仅为一 位数。 作业转换 时间： 从完成上一个型号最后一件合格产品 到生产出下一个型号第一件合格产品 所花的时间 缩短作业转换时间 思路：（四个重要概念） 概念一：内部作业转换、外部作业转换； 概念二：内部作业转换要尽可能向外部作业转换； 概念三：排除一切调节过程； 概念四：完全取消作业转换操作； 缩短作业转换时间 方法： （四个关键步骤） 步骤一：划分外部作业转换和内部作业转换； 步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间； 步骤三：

15、通过设备改善进一步缩短内部转换时间； 步骤四：向作业转换时间为零挑战； 缩短作业转换时间 外部作业转换：在机器正常运行时进行的转换时间 内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来的 作业转换 缩短作业转换时间 步骤一：划分外部转换和内部转换； 1、准备好夹具、模具、材料等，以便快速拿取； 2、修好模具，使之处于良好状态； 3、使用作业转换台； 4、整理、整顿拆卸下来的夹具、模具存放场。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤二：通过作业改善缩短内部转换时间； 1、确认外部转换的完成状态； 2、考虑作业顺序的合理性； 3、考虑作业重组； 4、探讨作业有效程度。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤三：通过设备改善进一步缩短内部转换时间； 1、向外部转换转化； 2、改变设备构造； 3、调整作业简单化，直至消除； 4、训练换模人员，作业标准化。 着 眼 点 缩短作业转换时间 步骤四：向作业