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1、 EPC成功之道 王祖和 案例1：攀成钢第三管加工车间热处理 及专用管生产线工程”EPC总承包项目 n 该项目设计产量热处理线20万吨/年、 专用管加工线15万吨/年，工程于2008年3 月份开工建设， 该工程合同工期要求2009 年3月31日达到具备热负荷试车条件。 案例2:马来西亚沙捞越州古晋市实 仁甲电站二期扩建项目 n中国机械设备进出口总公司（CMEC）以交钥匙工程合 同方式承担马来西亚沙捞越州古晋市实仁甲电站二期 扩建工程项目的建设任务，包括：勘测、设计、土建 、设备供货、安装、调试、试运行及14个月商业运行 。合同总金额1.02亿美元。 n项目内容包括： n两台55MW额定出力燃煤
2、锅炉和汽轮发电机组及其必要 的辅机和辅助支持设备。 n一座132kV变电站的扩建，包括配电与开关装置。 n所有相关的公共服务设施，包括建筑设施和其它所需 的土建、机械、电力、控制和仪表工程等。 n14个月商业运行。 项目目标： n成果目标： n二期拟在一期基础上扩建2台55MW容量燃煤发电机组电站 ，目的是增发容量，稳定电网。 n质量目标： n项目部将通过科学管理、精心组织、优质服务和追求完美 ，全面满足合同要求，实现达标投产，创建国际一流工程 ，保证让业主满意。为确保公司质量方针、目标的实现， 依据GB/T19001-2000标准和质量手册相关要求、特制定 项目工作质量目标如下： n设计进度
3、合格率 98% n设计文件合格率 98% n施工进度合格率 98% n施工质量合格率 98% n设备按时交货率 98% n交货质量合格率 98% n货物发运按时率 98% n顾客服务满意度 85% n进度目标： n项目内部计划工期2002年1月至2004年10月完成两台机组的 安装调试工作，其中首台3#机组30个月内移交商运，获取临 时完工证书（PAC）。 n成本目标： n项目合同金额为1.05亿美元，项目预计盈利目标为2.15亿元 人民币。 n项目总体预算为65338万人民币。其中： n建安施工费12867万人民币； n设计费及设备采购费35385万人民币； n材料费16086万人民币； n
4、商业运营费与其他费用1000万人民币。 主要内容 n模块一：理解总承包项目管理 n认识总承包项目 n认识总承包项目管理 n模块二：总承包项目管理组织 n总承包的基本模式 n总承包项目组织形式 n总承包项目团队（OBS） n总承包项目经理 n模块三：工程总承包实施过程管理 n过程管理主要原理 n进度控制 n费用控制 模块一 理解总承包项目管理 n认识总承包项目 n认识总承包项目管理 n总承包企业项目管理 n总承包企业项目管理成熟度 n项目群管理 n提升总承包企业项目管理能力的途径 n总承包项目管理成功与失败因素分析 1 认识总承包项目 1.1 理解工程总承包 总承包的概念: n建设项目的实施方式
5、： n1.建设单位直接招标发包 n（1）平行承发包 n（2）设计总承包 n（3）施工总承包 n（4）工程总承包 n工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设 项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干 阶段的承包。 建设工程项目实施的基本方式 建设单位直接招标发包 建设工程项目 实施的基本方式 设计-施工分离式设计-施工一体式 平行承发包 设计总承包 施工总承包 EPC 其他 工程项目总承包 平行承发包模式 建设单位 设计单位 1 设计单位 2 施工单位 B 施工单位 A 主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包
6、完成才能确定。 设计总承包 建设单位 设计分包1 设计分包2 设计分包 m 设计分包 n 设计总包方 独立设计企业 设计联合体 设计合作体 施工总承包 建设单位 施工分包1 施工分包2 施工分包 m 施工分包 n 施工总包方 独立建筑企业 施工联合体 施工合作体 项目总承包 建设单位 设计单位1 设计单位2 施工单位 m 施工单位 n 总承包方 n2. 委托项目管理公司代建 n代建：是代行（组织）建设，是指项目业主因缺乏 工程建设管理的能力，需要委托专业化的项目（管 理）公司代为组织建设实施或代为管理。代建的内 容依业主委托范围确定。代建制是工程项目建设实 施的一种模式。“制”是指组织、方法、
7、思想和制度 的成套模式。很多工程项目实施组织方式，如交钥 匙方式、建设工程项目管理方式、设计-施工-采购 总承包（EPC）、设计-采购-施工管理总承包等都 可以纳入代建制的范畴。 3.建筑管理（CM）模式 CM模式的起因：边设计，边施工，以加快 进度 CM 形式一：代理型建筑管理 CM 形式二：风险型（非代理型） 建筑管理（CM）模式特点 n着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； nCM单位的服务，分代理型和非代理型； n代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬 金。 n风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包 ，合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和 不超过预定的最大值为责任目标）。 n
8、CM单位承担责任风险。 CM单位的服务内容 n对设计技术、经济的咨询； n施工前期及施工阶段进度控制； n施工费用（造价）控制； n对分包施工质量控制； n施工单位管理与协调； n工程信息档案资料管理； n零星工程和业主指定的临时工作。 4.管理承包（MC）模式 5.设计管理（Design-Manage）模式 形式一 形式二 n6.BOT类特许方式 nBOT是采用项目融资的一种公共项目的 特许建设方式。BOT有广义和狭义之分 ：狭义BOT是指建设-运营-移交。 n广义BOT是BOT诸形式的总概念。 n如：BOO建设、拥有、运营 n BOOT建设、拥有、运营、转让 建设项目的实施方式 广义的“建
9、设项目实施” 工程建设 项目 发展 直接发包 委托代理BOT类特许方式 项目总承包 工程建设是 项目发展的核心 建设项目发展应 包括全生命周期 1.2 工程总承包的发展及主要特点 工程总承包的发展 动因考察 建设服务需求 多样性的推动 市场竞争造就了 工程总承包企业 全寿命项目管理 集成与增值理论 WTO和国际经 济的一体化趋势 投资巨大 技术复杂 风险增加 综合服务 资本积累 技术积累 管理积累 经验积累 发展管理 实施管理 运行管理 国际惯例 国际承包 市场开放 总承包项目的主要特点 总承包项目与非总承包项目的共同点： （1）都是项目；（2）都具有项目的特点。 主要特点： 1）范围宽； 2
10、）周期长； 3）多项目； 4）复杂性； 5）风险大； 6）系统性和整体性强； 特点 合同结 构简单 工程估 价较难 不利优 化设计 承包商 兴趣高 信任监 督并存 总承包的基本责任 总承包 的基本 责任 对业主 的责任 对行业 的责任 对社会 的责任 建市200320号文： 建设工程总承包企业按照合同 约定对工程项目的质量、工期、造价 等向业主负责，工程总承包企业可依 法将所承包工程中的部分工作发包给 具有相应资质的分包企业；分包企业 按照分包合同的约定对总包企业负责。 2 认识总承包项目管理 总承包项目管理与非总承包项目管理的共同点： 1）管理原理相同； 2）管理方法和工具相同； 3）管理程
11、序相同。 不同点： 1）管理模式不同； 2）管理的范围不同； 3）管理的思想、理念不同。 n总承包项目管理的基本原理 n总承包项目管理的基本方法 n总承包项目管理的基本理论 n总承包项目管理的基本活动 n总承包项目管理成功的推动力项目执行力 n总承包项目管理的基本原理: n总承包项目管理的基本方法: n总承包项目管理的基本理论动态控制 n关于计划： n关于控制：一定的主体，为保证在变化 着的外部条件下实现其目标，按照事先 拟订的计划和标准，采用一定的方法， 对被控对象进行监督、检查、引导、纠 正的行为过程。 n总承包项目管理的基本活动: n总承包项目成功的推动力执行力 n危机：项目执行力的缺失
12、 n现象： n 计划与实施两层分离 n 执行力缺失的表现 项目执行力缺失的种种现象 n(1) 对执行的偏差缺乏敏感性 n(2)不注重细节，不追求完美 n(3) 不善于在自己职责范围内处理一切问题 n(4)不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准 n(5) “差不多就行。” n(6) “这里没有科学。” n(7) “走一步看一步吧。” n 影响项目执行的主要因素 n人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可 能导致缺乏执行力的结果。 n1.缺乏执行意识 n2.缺乏执行型项目文化 n3.缺乏执行能力 n4.计划自身存在问题 n5.执行机制 n6.项目经理 n7.执行过程问题 提高执行力的有效途径 n
13、(1) 有效的计划 n计划的类型： n计划的作用： n计划的特点：科学性、针对性、可行性、协调性 n如何确保计划的科学性？ 目标的确定：时间、费用、质量、环境等目 标的确定。 计划的编制：依据、过程。 n如何确保计划的针对性？ n如何确保计划的可行性？ n如何确保计划的协调性？项目计划编 制的流程 n（2）核心执行力的三个核心元素 n人员、战略、实施是提高项目执行力的核心元素。 n根据关键程度排序： n第1位：人员，因为人员可以保证战略和实施； n第2位：战略，因为战略一旦错了，实施越深入，陷入 泥潭越深； n第3位：实施，实施是执行的具体表现。 n战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而
14、非 将事做正确；实施就是将事做正确，即做正确的事在 前，正确地做事在后；人员就是用正确的人，而非把 人用正确。 n战略就是做正确的事；实施就是把事做正确；人员就 是用正确的人。 人员 战略实施 执行力 执行力 执行力 三个元素相互关联：战略将人员配备与实施纳 入分析框架；实施则会与战略目标以及人力资 源相互联系。三个元素的联结和综合的程度， 就表现为项目的执行力。 (3） 建立执行文化 n执行型文化：在团队价值观、团队精神、团队道 德、团队目标、团队制度、团队文化礼仪等方面 体现出对执行的认识、态度、制度、习惯等。 （4）项目经理的行为 n执行要从项目经理做起 n案例：春秋战国时期，齐王喜欢穿
15、紫色衣服， 于是举国上下流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂 ，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡 之风。于是 n一个管理者，要让下属发挥强大的执行力，首 先要看自己是否以身作则。要打造超强执行力 ，关键要有一个执行型的领导，他要致力于打 造项目的执行文化，还要构建有执行力的团队 。 执行型项目经理的八条基本行为 n熟悉你的项目、你的团队和你的员工； n坚持以事实为决策依据； n坚持科学执行观； n清晰的优先序； n跟进； n对执行者进行奖励； n提高项目团队成员的能力和素质； n熟悉自己。 (5)有效的执行机制 n组织机制 n控制机制 n目标管理机制 组织机制 n与执行有关的组织问题 n组织形式 n组织分工 n岗位责任 n控制机制（过程管理机制） n目标管理机制 (6)科学的执行流程 n科学的执行流程执行力的保障 nPM飞轮（PDCA循环）的推动 (7) 提升个人执行力 n个人执行力：执行并完成任务的能力。 个人执行力是组织执行力的基础。 系统 思想 目标 管理 动态 控制 P DC A P DC A 执行！ 总承包 目标 工程总承包管理的内容和程序 n1.工程总承包管理的内容 n工程总承包管理包括：项目部的项目管理活动和工 程总承包企业的项目管理活动。 n工程总承包管理的主要内容：产生项目经理、组建 项目部、项目策划并编制项目计划；实施设计管理
