不同竞争位置的竞争战略.

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1、不同竞争位置的竞争战略 华北电力大学 张彩庆 企业战略管理之 不同竞争位置的竞争战略的类型 在市场中处于不同的竞争地位的企业 ，其竞争的目标及所采取的竞争战略也不 同。在市场中不同竞争位置的竞争战略主 要有: 位次竞争战略 后发企业向领先企业的进攻战略 领先企业的防御战略 一、位次竞争战略 位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结 构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次 的竞争对手确立相应的对策。 如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取 了与自己的位次不相符合的战略，会给产业界造 成混乱，而自己的目标也不能实现。 位次竞争战略的目标就是要排除无谓的竞争 ，创造出最适当和有效的竞争关系。 1第一位企业

2、基本战略 （1）稳定市场； 稳定的市场可以使第一位企业保持其市场占有率 和丰厚的利润。 （2）稳定竞争； 激烈的竞争会使整个行业的利润率下降，作为市 场占有率最高的企业，其损失当然最大。因此第 一位企业应尽量避免行业内发生激烈的竞争。 （3）采用包围战术； （4）和第二位保持差距。 以日本的汽车行业为例 第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品 品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和 的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。 对位次不同的制造厂，战略也不同： 对处于第二位的日产公司保持差距。 对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产 品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场 ，以牵制第二位

3、的日产公司。 对四、五位企业的战略 对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差异化 、市场差异化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以 对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了 预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期 阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对 手的动向。还必须防止第四位的企业与第二位的企业结成同 盟。 对第五位的大发公司，丰田公司则采取促进联合的战 略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品 的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品 系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化 的尖兵来使用。 2第二位企业的

4、位次战略 在竞争中，处于第二位的企业的基本战略，是 在力量用尽时，一面和第一位企业休战，一面抢在 市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看 准时机向第一位企业挑战。 例如，日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司 休战，不首先采取价格竞争等策略，而是比丰田公司更注 意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化， 并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、苏、英的对 策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成 的市场中争取第一名，然后再向原有领域渗透、竞争。 第二位企业位次战略（续） 对第三位的三菱、东洋，主要对策是一面注意扩大与 其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位的企业

5、 结成同盟。 对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的 市场环境。 在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变 化特别敏感。因此应注意第四位企业的动向，如果它有新 的、成功的变革，就应立即采纳。 对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车 、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地 盘，要采取观望的态度。 第三、四、五位的战略 3第三位企业的适应战略 第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位 企业挑战，联合第五位以下企业，把市场搞成不稳定的市 场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。 4第四、五位企业的战略 第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，

6、创造弱 者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业 相对等的力量。但基本上是和第一位协调，努力稳定市场 。 第五位企业的基本战略是不和高位次企业竞争,而是和第一 位企业共同生存,努力稳定市场,放弃在这个领域成为首位 的企图,把力量投到别的领域中去。 二、后发企业向领先企业的进攻战略 许多企业希望改变自己的竞争位置，成为市场中的 领先者，因此后发企业总是寻找机会向领先者发起进攻 ，抢夺领先者的市场份额。 向领先企业的进攻是非常危险的行动。 领先者通常在保卫自己方面有很大的优势，如企业 在市场中的良好形象、较大的生产规模、良好的经验曲 线和与供应商或销售渠道的很好关系，都使进攻者一开 始就

7、处于劣势。另外领先者在行业内的大量投入使其必 然会对挑战者发起强大而持久的反击。 然而，领先者有时又是容易受到攻击的。 成功的进攻战略都是寻求破坏领先者的竞争优势， 同时避免大规模的报复。 1进攻领先者的条件 （1）有一种明显的且是持久的竞争优势 持久性要保证在领先者能进行模仿之前有足够的时间填补 市场空缺。 （2）在其它方面与领先者接近 如果是成本优势，它还必须为顾客创造一个可接受的价值 量。如果是差异化优势，它还必须部分地抵销掉领先者的 成本优势。 （3）领先者不愿意报复 领先者的报复可能与领先者的战略相矛盾,使得领先者不愿 意或不能对挑战者进行持久的报复。 2进攻领先者的途径 （1）对价

8、值链的某些环节或整个价值链进行重新组合 。 （2）重新确定相对于领先者的竞争范围。 把竞争范围缩小到产业内某个局部市场； 一体化或退出一体化经营扩展或缩小活动的领域； 把竞争地域从一个地区或国家扩大到另一地区或世界 范围； 把竞争行业从单一行业扩大到相关行业。 2进攻领先者的途径之三 (3)在竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强 烈的投资欲望获得市场地位。 这是风险最大的一种方式。这种方式涉及用低价、 加强广告等方法进行获取市场份额、销售量和商标知名 度的投资。借助充分投资，进攻者寻求获得足够的市场 份额、销售量或声誉。这种方式往往代价高昂并经常失 败，而只有在领先者规模较小且资本不足时

9、，这种方式 才容易获得成功。这种方式是进攻者最不愿采用的战略 ，通常是配合前两种方式，作为补充。 三、防御战略 攻击通常来自两类竞争者：新加入者和试图改变竞 争地位的原有竞争者。防御战略旨在降低攻击的可能性 ，把攻击引向威胁更小的方面或者减少攻击的强度。防 御战略不是增加公司的竞争优势而是使公司的优势更持 久。 明确的防御战略如果与增加公司竞争能力的进攻战 略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战 略一般有两种类型：一是狙击。首先要防止进攻者着手 行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向；二是反应。当 进攻发生后，采取反击进攻者的行动。反应旨在降低进 攻者对那些已实施的行动的期望。 狙击的重

10、要步骤 （1）全面了解现有进入和移动障碍； （2）预见可能的进攻者； 企业必须对最可能的进攻者有所预料，无论他们是 潜在的进入者还是想改变自己竞争地位的竞争者。 （3）预测并封锁可能的进攻路线； 企业要确定向自己发动进攻的最好路线，以便把防 御的投资集中在最易受攻击的地方，有效的狙击是封锁进 攻者的进攻路线。 （4）塑造企业业作为顽为顽 强防守者的形象； （5）确立现实现实 的利润预润预 期值值。 反应的原则 （1）尽可能早地以某种方式作出反应。 （2）尽早发现进攻的实际步骤，以进行有 针对性的反击。 （3）反应以进攻者进攻的理由为基础。 （4）使进攻者转向并努力制止他们。 （5）对每个进攻者

11、作出足够严厉的反应。 （6）把反应当作一种获得地位的方法。 案例 本田公司竞争战略 五十年代初的日本摩托车 50年代初,日本摩托车行业有50家企业群雄并 立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。 在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发 公司，为22%，第二位是本田公司，为20%，仅 次于东发。不过，东发在经营的其他方面都凌驾 于本田之上，如税后利润，东发为8%，本田仅为 3.4%；负债额与自有资金的比率，东发为1.5:1， 本田则为6:1。 本田由于发展迅速，在摩托车行业特别显眼 ，但由于负债多，生产过分扩大，财务状况不佳 。 本田取得霸主地位 在此后5年间，本田取得了摩托车行业的霸主

12、地位。 东发的市场占有率降到4%，而本田则夺得了44%的市场 占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的记录 ；而东发却出现了亏损。本田的财务状况得到了改善， 负债额和自有资金的比例下降到1:1，经营有了起色；而 东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金 比恶化为7:1。这时摩托车的年增长率已下降到9%，东发 要想重新称霸，为时已晚。1964年，东发终于破产。在 这期间遭到悲惨结局的不只是东发一家，许多摩托车厂 家也相继破产或被迫撤退。到1965年仅剩8家，而到1969 年则归并为4家。在这期间本田的市场占有率创下了65% 的最高记录。 东发失败的原因 东发失败的原因在于面

13、对迅速增长的摩托车市场采 取了固守阵地的保守经营姿态。从1955到1960年，东发 对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42% 的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使每年销售额 增长了66%。本田为了加速这种势头的发展，果断筹措 了大量高息贷款，而东发则自持第一把交椅，安于现状 ，没有把本田放在眼里，不采取任何对策。幸亏如此， 本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本 ，从而在摩托车市场占有率的竞争中占据优势。 雅马哈的进攻 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场。摩托车的 需求量一接近饱和，本田就迅速转向汽车生产，实行多 样化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。 整

14、个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善。 趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马 哈开始扩大生产份额。本田的市场份额在创下65%的记 录后开始走下坡路，1981年降到了40%。与此相反，雅 马哈从不到10%增加到了35%左右，即把本田失去的市 场全部占为已有了。 雅马哈摩托车 7 可乘之机 就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田 后来在国内的市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则 达到37%，两者仅差1%。往前再走一步，雅马哈将超过本 田，夺取日本的市场霸主的地位，进而成为世界最大的摩 托车企业。雅马哈的首脑们宣称：“超过本田的时刻已经来 到，决不能让到手的机会丧失”。这时

15、本田为了在汽车部门 打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分经营资金，一 时摩托车部门的力量就显得比较薄弱，这正好给雅马哈以 可乘之机。小池经理曾说：“本田正在拚命推销汽车，有经 验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩 托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本 田”。 雅马哈志在必得 雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都 投入到 摩托车及相关产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提 高，进一步缩小了与本田的差距。70年代初，雅马哈的 品种是18种，本田35种，1981年雅马哈60种，本田60种 ，雅马哈又推出18种，而本田只有17种车型。 1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100 万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的 总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如 雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销售 ，雅马哈的市场占有率就接近60%。 发出檄文 在这种形势下，1982年小池经理发出这样的檄文：“ 本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给 能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是