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1、现场管理 与 问题解决 1 【所谓管理】 设定标准，按标准实施。 确认实施结果是否顺利，如出现 异常，就要 采取修正措施，以维 持良好的状态。 为了进一步提高质量，确立目标， 采取各种手法、 手段，开展改善 活动，努力达到既定的目标。 改善 维持管理 打破现状 维持现状 2 管理的五大职能 计划 协调 领导 控制 组织 3 改善的观念 u解决问题的过程 (Problem Solving Process) u改善循环创新维持改进 A P C D A S C D 管理水准 时间 4 理论上的创新历程 时间 5 实际上的创新历程 时间 应有水准 实际水准 6 改善的价值观 加上维持，改进的创新历程
2、创新 改进 维持 7 阻碍改善的十大主义 n不思进取，安于现状的盲目乐观主义 n工作推之却之，一切都办不到主义 n工作责任心差，但求平安主义 n遇难而退，丧失信心的悲观主义 n得过且过，患得患失的惜力主义 n明哲保身，但求无过的好人主义 n天下太平 ，没有危机意识的公司安全主义 n坐井观天，自我独立的漠不关心主义 n少贪事，绕道走，免惹麻烦主义 n总说别人不好，推卸责任的责他主义 8 为了满足客户需求，需要使以下方面保持准确受控的 状态，对弱项部分积极地改善。 管理的目的 Q Quality：品质 C Cost：成本 D Delivery：交货期 S Safety：安全 M Morale：热情
3、 E Environment：环境 9 现场质 量管理的目标是要经济合理地生产出符合设 计要求的产品，即保证符合性质量。符合性质量高，就 意味着制造过程的工艺条件稳定，能够持久地保持高的 合格率，意味着制造过程中影响质量的各项因素都处于 受控状态，能够预防产生不符合设计要求的产品。 1了解现场质量控制点并转化为可控制的工艺要素 2建立完善品质自检、巡检、抽检制度 3建立作业指导书和作业标准，并对人员教育训练 以达到消灭降低不良，提高产品品质，消除工作失误， 改善工作结果。 Quality 品质 10 1了解本工序的生产成本构成（材料费用、人工费用和制 造费用）及其比例 2制定成本控制计划和控制
4、指标 3排除浪费：人员浪费、材料浪费、管理浪费、库存配件 浪费、时间浪费、管理浪费。 4进行标准作业，控制可以避免的无效劳动和无效工时 5降低不良品率，减少不良品返工 Cost 成本 11 1进行周密的生产准备 2合理调配各机群的稼动产能 3合理配备作业流程和人员 4做好预防性保养，保障设备完好率 5严格工艺纪律，监视质量控制点 Delivery 交货期 12 1做好安全作业标准并督导执行 2做好员工安全教育和防护 3保证设备设施安全运行 Safety 安全 Morale 士气 1进行适当的授权，使员工有成就感 2进行适当的沟通，保证员工的向心力 3进行适当的激励，树立榜样 4加强团队建设，培
5、养教育部属 5适时的关心部属生活 1坚持落实5S运动和TPM活动，创造良好工作条件 Environment 环境 13 管理的途径 5M1E 1、Man 人 2、Machine 机械、设备、工具 3、Material 原材料 4、Method 方法 5、Measure 测量 6、Environment 环境 14 人 n是否能遵守标准 n作业效率是否良好 n是否具有问题意题 n是否具有强烈责任感 n是否具有技术 n是否具有经验 n配置是否适当 n是否有改善愿望 n人情关系是否良好 n健康状况是否良好 15 机 器 n是否能负荷生产能力 n是否具备充分制程能力 n加油是否适切 n有无充分的点检
6、n是否发生故障停止 n是否有有精度不足之现象 n是否会发生异常 n配置是否适当 n安全装置确实可靠并被使用吗 n整理与整顿是否做好 16 材 料 n数量有无发生错误 n等级有无发生错误 n厂牌有无产生错误 n有无混入异质停止 n在库量是否适切 n有无浪费的现象 n处理情形是否良好 n配置情形是否良好 n品质水准是否良好 17 方 法 n作业标准内容是否良好 n作业标准是否修好 n这种方法是否在安全之下可做 n这种方法是否是可制成好制品之方法 n这种方法是否能提高效率 n作业顺序是否适当、正确 n相互协调是否良好 n温度、湿度是否适当 n前后工程之连接是否良好 18 量 测 n监控方法是否正确、
7、充分？ n量具精度和公差或测量位置是否匹配? n量具配置是否充分？ n使用前量具是否进行了校准或归零？ n测试方法是否正确？ 19 环 境 n环境之温度，湿度是否恰当？ n照明、通风设备是否当 n是否有震动或噪声？ n是否有灰尘？ n地面是否有油或其他杂物？ n5S状况如何？ n不安全区域是否标识？ 20 专业 能力 概念 能力 人际 能力 职务 技 能 要 求 管理层次和能力 21 思想：顾客延伸为内部顾客和外部顾客 Product Out Market In Customer Satisfaction 行动：明确本部门的职责 追究问题的发生和流出原因 改善问题 下一道工序是顾客 22 n现
8、代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后 道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个 过程以至产品质量。 n要求每道工序的质量，都要经得起下道工序即“顾客”的 检验，满足下道工序的要求。 n“三工序”活动： 复查上道工序的质量 保证本道工序的质量 坚持优质、准时为下道工序服务 n只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着 想，为下道工序提供最大的便利，才能目标一致地、协 调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。 23 3现主义 定义：三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开 头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称 “三现主义”。 管理者应该第一时间直接到现场
9、，观察发生问题的 产品/物料/设备等，分析发生这些现象的原因 。 现场（赴现场）事情发生的场所 现物（观现物）变化的或有问题的实物 现实（明现实）发生问题的环境、背景、要素 24 、现场 n 三现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐 在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一 线。 n来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天 都在变化，不是三现主义者，不具备正确的观察 方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。 25 、现物 n管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动 ”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个 真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观 地观察其过程”。 n观察你看
10、不到的地方，这时，事实将出现。要发 现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时 ，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发 现真相的能力。 26 、现实 n解决问题需要你面对现实，把握事实真 相。我们需要用事实解决问题，而事实 总是变化无常的，要抓住事实就要识别 变化，理想与实际总是有很大的差距。 n很多问题如果我们不亲临现场，不调查 事实和背景原因，就不能正确认识问题 。但为什么会发生那样的问题呢？我们 要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实” 进行确认。 27 以事实和数据为依据进行计 划行动判断 不依靠经验感觉胆量（ KKD) 严禁说“应该” 以事实数据为依据进行判断 28 以数据事实
11、为依据的思想 仔细观察现场、现物、现象等。 3现主义 用数据表示观察的结果。 用数据把握事实 对原因和结果区别对待。 抓住真正的原因 实行重点定向。 波特式的考虑 着眼于离散性进行评价。 平均值和离散性 彻底地分层分析。 分层考虑 29 进行管理的循环（戴明循环） 改善 A P C D A P C D 改善目标 P（计划）：确定目的、目标。确定未达成目的的体 系、方法。对事故防患于未然。 D（实施）：实施。（包括教育培训） C（结果的确认）：与目标进行比较确认。 A（处理）：采取临时应急对策。进行解析，抓住真 正的原因，采取根本对策。实施标准化防止再发。 30 什么（What） 为什么（Why
12、） 谁（Who) 何时（When） 何地（Where） 如何（How） 价格（How much） （How many） 5W1H的贯彻落实 将问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点 或不满之处，继而思考其改善方案。 31 Why（为何） What（什么） Who（何人） 要做什么？ 应该还有什么要做？ 有什么不必做的？ 什么事？ 为何要做？ 为何要如此做？ 不做不行吗？ 有没有更好的办法 一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 由谁来执行、谁来负责？ 32 When（何时） Where（何处） How（如何） 什么时候开始？什么时候结束？ 什么时候检查？ 目前是什么时间做的
13、？ 改用别的时间是否会更好？ 目前在何处做？ 一定要在这个地方做吗？ 在别处做是否会更好？ 在哪里干，哪里开始？哪里结束？ 目前是如何做？ 为什么非如此做不可？ 应如何做会更好？ 做多少？做到什么程度为好？ 要多少钱？ How much 33 按天 按周 按月 按人 按机器 按工厂 分层思考看待事物 34 波特式地看待事物（利用排列图） 成果的80%由20%优先事项决定（80/20原则 ） 紧急 不紧急 重要 不重要 重点定向 35 “为什么、为什么”5次 不只是“去除现象”，要“去除原因” 不只停留于临时对策、要采取永久对策防 止再发生 彻底追究原因（5WHY法） 5WHY作为一种追查问题真
14、因的方法用来判断 阐明问题和其根本原因之间的相互关系。针对 上一个原因不断追问为什么，直到答案是没有理由或 出现了一种新的失效方式。 36 进行的方法 1采取完全客观的态度，不要假设原因是明显的 2准备一个合适的问题，并组建跨功能小组 3要防止问题陷入循环 4为什么一直要问到真正原因显山露水 1 - WHY? 问题 5 根本原因 2 - WHY? 1 原因 3 - WHY? 2 - 原因 4 - WHY? 3 - 原因 5 - WHY? 4 - 原因 一般的 5-Why 分析表 37 5WHY分析法通常从三个方面（3P）寻求问题和根 本原因的关系。 1 Part 为什么问题会发生？- 找出发生
15、原因 2 Protect the customer 为什么会流出？- 找出没有被发现的原因 3 Process 为什么管理系统会允许发生？- 找出系统原因 5WHY分析法 38 1原因可以用“因为我们应该做到”替代时 2原因是否非常容易理解？ 3是否存在逻辑断层？ 4是否一直采用“WHY”引导？ 5是否有明显的证据来证明因果关系的有效性？ 6是否采取了反推法证明原因的正确性？ 7是不是每一个纠正措施都对应一个真因？ 8完成纠正措施的可能性？ 9纠正措施是否会影响到客户？如何和客户沟通？ 10是否有明显的证据来证明纠正措施的有效性？ 5WHY使用注意事项 39 良好的结果来自结果的原因即工艺 的改善 管理结果的同时管理工艺 40 发现问题 现状的把握与目标的设定 活动计划的制定 主要原因的解析 对策的研讨与实施 效果的确认 标准化与管理的落实 解决问
