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1、企业细节管理与执行力 关于细节管理 “泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细 流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细 节决定成败。在现代企业中想做大事的人很 多，但愿意把小事做细的人很少。我们的企 业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益 求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度 ，缺少的是规章条款不折不扣的执行。 微利时代要求精细化管理：纵观国内的的强势 企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。 企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的， 正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业 ，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推 诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通 障碍，员工创新动力不足等，每一个问题
2、都会 在细节上找到其理由。 为什么书读完了，感觉都对，却做起来不对？ 为什么课听了，激动加冲动却不能行动？ 执行与执行力的错误在哪里？ 为什么别人做的对，而你做起来不对呢？ 企业执行能力是组织能力或制度性能力，而管理者 的执行能力是个人能力。管理者的执行力，其实是 参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小 的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将 企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来 解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者 应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程 监控是必须亲为的事情。 关于执行力 一.日清管理法 构成要素 二.日清管理法 思想基础 三.日清管理法
3、具体含义 四.日清管理法 工作方法1 日清工作法 2 区域管理法 五.日清管理法 工作思路-问题、方法、解决 六.企业成功的要点分析 课程目录 海尔好比一座雄伟的大厦，五万多海 尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没 有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局， 没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整 座大厦。 -张瑞敏 基础管理，小事做起。管理无小事 海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 中庸：致广大而尽精微（每一件 大事，都由无数个细节组合而成）。 欧阳修五代史伶官传序：祸患常 积于疏微。千里之堤，溃于蚁穴。 天下大事，必做于细； 天下难事，必成于易。 OEC管理法也可表述为：日事日毕，日清日
4、高 OEC管理法可概括为如下五句话： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C-Control and Clear 控制和清理 海尔OEC管理法（日清管理法）的构成要素 OEC管理的基本出发点是从小事做起，做好细节。 日清管理法的思想基础 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展 ；还要有止动力（基础管理），防止下滑。 企业如斜坡上的小球，没有止动力就会下滑，没有牵引力就会停滞不前。 ：个人成才的加速度 动：个人成才的动力之
5、和（动1动2动3） 阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2） ：个人的惰性 动 阻 止动力是基础管理 上升力是创新 来自外部环 境的客观阻 力：阻2 来自个人自身 的主观阻力： 阻 来自个人自身 努力的自动力 ：动1 来自企业竞争环 境和机遇的促动 力：动2 争做先进的激 励力：动 F止动 F提升 F阻 斜坡球体论-海尔发展定律 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻 日清日高解决加速发展问题 管理水平（质的提高） 规模（量的扩大） 日清管理法的具体含义“一二三、三六九 ” “一”：一个核心 根据永远在变的市场，不断提高工作目标 只不淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
6、 “二”：两个基本工作方法 2、区域管理法（定置管理法） 1、日清工作法 “三”：三个基本原则 1、时间效率原则，做任何事都要讲究时间和效率，有问题及时提出、解决 2、比较分析的原则。纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较 3、不断优化的原则（木桶理论） 三本帐 三个表 管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现 状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作 的标准、见证性资料、审核办法等（经营、管理） 管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对 自己的工作进行日清（项目、标准和指标价值比率、责 任人、每天实际完成情况、见证性
7、资料、考核结果、实 得报酬、考核人） 管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工 作分工分解到具体的责任人 单位 个人 部门 现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明 生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况 进行的日清）。 三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天 由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。 日清表：个人与组织。组织包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设 立的一级大表，每2小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员 对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考核意见，对每天日清栏的
8、全 部情况进行汇总和评价，存档备查。 当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。 OEC日清工作法 OEC区域管理工作法 整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开； 将无用的物品清理走，将有用的物品留下。目视 知数/色彩管理（定置） 整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整 齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了 的看板系统、4小时三定JIT） 清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及 规范要求（如每天清理设备2次，12点和14点各一次）。（区域责任到人） 清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境
9、保持干净亮丽，一尘 不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人） 素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯， 自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日 清系统） 安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安 全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机 制。（有效的保障系统） 制定公司目标 目标的可行性 目标确定的原则( 合理性) 目标建立程序 竞争的需要 发展的需要 唯一性 过去完不成的原因 不想干 分配 激励 不会干 培训 不干 不用 借力的途径 整合集团内部资源 整合集团外部资源 总目标的确定 分目标的确定 干部 工作 基层中层高层 例行 工作 70%遵守规定20%对例行工作的验收1
10、0%检查终端的符合性 问题 工作 20%发现，并报告 60%分析，查找根源，提 出解决方案及需要的资源 20%批准方案,提供资源 创新 工作 10%在新的例行工作 中创新方法 20%不走样的复制创新工 作，并转化为可操作的程 序 70%新的思路、方向、 路线，否定自己过去， 并试验 日清管理法的工作思路 日清管理法的工作思路问题在哪里？ 步骤含义 先有数 反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异 ，差距最大的数就是有问题的事 后有事不是事有问题，而是做事的人有问题 再找人 一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激 励机制导致错误的观念 教育人 用造成损失的数
11、来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数 ，才会有震撼 解决问题工作思路 日清管理法的工作思路路径在哪里？ 解决系统中的老大难问题 步骤具体操作 确定系统中老大 难问题 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 代表性的人 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名 将该人作为SBU 找原因 从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因： 目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质 及工作标准方面的问题 解决方案试点， 形成模式 解决问题的目标是什么；资源配置方面； 工作标准及考核方面；方案试套验证 模式推广根据
12、以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标 事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。 解决问题的三不放过原 则 OEC管理法的工作思路解决问题三步曲 现场：亲自到现场发现问题，按照上溯一 级的原则排查，查出问题发生的环节及责 任人（到现场、看现物、了解现状） 路线：用互动的方式来解决 （1）约谈当事人 （2）可借鉴的办法（借力） （3）新的方法或流程 试点： （1）还要回到发生问题的地方研究方案是否可行 （2）要搭建起预防的平台及操作流程 现场 路线试点 案例：市场不良品责任到位到人的流程 从市场中来 不良品返厂 解剖模拟复
13、现 责任分类到位 责任到人、兑现 质量改善 到市场中去 扫描成品条码和故障码，所有负 债记入质改室负责人 扫描故障码 系统自动对应到工 位码、到人 责任人确认并且收回损失，负债 从质量改善室的母卡自动转入到 责任人的资源存折 跟踪效果，根据效果确定是否减 负或者增加负债 按照正常的检测方法检测，判断 是否误判 OEC管理法的工作思路杜绝“三胡” 胡弄 （1）有标准，不按标准去干 （2）有标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了 （3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相 胡干 （1）没有标准的干 （2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出 胡说 （1）未经过调查研究，想当然认为应当这样 （2）
14、没有经过试套，想当然地认为一定能够可行 不良作风：不实事求是，存有侥幸心理，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过 关。 人单合一战略之TVM 评价资源 流程预算日清 使用提示： 评 资 流 预 日 1、先看当时有否按年/月/日转化成人/单/值 2、再看预/实/差 1、先看单的名称，是哪一类？ 如：产品/客户/物料/设备/人 2、看三情评价单的竞争力 3、看竞争优势及实现途径 1、何时清？ 2、清什么？ 3、谁清？ 4、能否日高？ 1、用户、渠道、产品是原来有的？还是新创造的？ 2、原有资源是不断增值？还是不断贬值？ 3、新创造的资源是否为新的市场目标服务？ 4、新创资源价值如何评价？是否内外整合？ 1、是否端对端？ 2、是否内外整合？ 3、每个节点是否咬合，并可封闭优化？ 问题目标 预算:人/单/值 评价:看三情 日清:看日高 资源:看创新 流程:端对端 贵在搞好一般管理 人性本懒要他做，制度管 人性本勤激励他，土成金 人性本善你和我，一起干 最基础的做法 第一 目标“明” 第二 规则“细” 第三 责任“清” 第四 培训“透” 第五 文化“劲” 第六 控制“严” 第七 领导“先” 第八 创新“强” 第九 精神“恒” 管理的关键是：把人做好；且要持之以恒 企业成功的要点分析 Thanks!
