7天连锁酒店郑南雁：我总是假设自己是错误的

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1、7 天连锁酒店郑南雁：我总是假设自己是错误的来源：21 世纪经济报道 原作者：程东升 2011-2-12 9:34:05 “你有没有特别有挑战性的项目，给我来做做？”郑南雁问沈南鹏。沈南鹏笑了显然 7 天连锁酒店(SVN.NASQ ，下称“7 天”)的成功，对于眼前这个身高一米八、个头健壮，一点不像广东人的广东人来说太容易了，他需要更大的挑战。 广州长大的郑南雁受潮汕文化影响不多，我们甚至在他身上看不到潮汕文化的影子，但潮汕文化或许已经深植于郑南雁的内心，虽不见其形，却影响其心。IT 软件写手出身的他，告别携程副总裁的位置后，于 2005 年拉起一支毫无酒店业经验的队伍，在风险投资的支持下创办

2、了 7 天连锁酒店。这一年，他 37 岁。3 年后，当郑南雁刚满不惑之年，7 天已跻身国内经济型酒店的一线阵营，比肩如家、锦江之星等先起跑者。如今，站在位于广州客村立交附近的 7 天总部办公室窗口，郑南雁的幸福之情溢于言表他的宝贝女儿快两岁了。与很多创业者经常加班加点、疲于奔命，严重影响生活不同，他大都按时上下班，在他看来，“创业就是一种生活体验” 。郑南雁之所以能够如此轻松地掌舵 7 天，其管理架构与管理思路是核心，IT 系统只是实现手段，而这个核心就是他假设自己和 7 天的管理团队总是错误的，放权让店长经营，而 IT 系统则保证了游戏规则不变形。这个曾经的程序员一直保持着技术工程师的本色简

3、单、纯真、感性。看断背山的时候，郑南雁被感动得差点落泪。而父亲因延误手术时机去世，则成为了他心头永远的痛。在采访中，郑南雁反复提到这个伤痛的记忆，对于他来说，事业再成功，也无法代替浓浓的亲情。现在，郑南雁准备在 7 天这个平台上开始新的尝试。虚实渠道开拓新商机21 世纪：如家官网最新公布的店面总数是 778 家，其中， 2010 年新增 162 家店；7 天截至 2010 年底共有 568 家开业店，与 2009 年比，新开 231 家，2010 年，7 天扩张的速度是行业最快的。为什么要采取这种追、赶、超的策略？郑南雁：经济型酒店的市场特点决定了发展策略以“快” 为主，这是中长期回报最高的策

4、略。7 天是后来者，成立后必然要追赶，因此，7 天开新店的速度一直比较快。但是2009 年，由于受 2008 年全球金融危机的影响导致资金局限，新开店基本上处于停滞状态。2010 年是 7 天上市后的第一个年头，我们的资金充裕起来，开新店的速度就快了。此外，2010 年 7 天的人力资源(主要是店长)也进入良性循环。星级酒店有土地增值等其他收益，经济型酒店一般只有房租收益，因此更接近于消费品产业。如果将经济型酒店看作一个消费品行业，目前前几大经济型连锁酒店品牌只占市场整体份额的 78 ，整体份额还非常少，那么，抢占市场就成了当下经济型连锁酒店的必然。不但 7 天，如家也是这种“ 快”的发展策略

5、。21 世纪：你们计划什么时候赶上甚至超越如家？郑南雁：希望 2012 年在店面总数上超越如家。从规模上看，最初 7 天与如家的差距是 3 年，按照现在的开店速度，两者的差距只剩下一年了。我们拿如家作为目标，是因为企业内部一定要有个假想敌。按直营店的规模看，如家在全球排第五，当然，我们希望未来 7 天成为这个行业的霸主。国内经济型酒店市场空间和潜力还很大，为什么不集中精力做最熟悉的事情，而去介入陌生市场(指中高端酒店业务 )？我们认为，单一品牌、加速开店是更好的选择，至少三到五年内这个选择更好。21 世纪：电子商务和会员制一直是 7 天模式的重中之重，未来你们会在这个平台上实现哪些战略？郑南雁

6、：截止到 2010 年 9 月，7 天的注册会员已经超过 1400 万，7 天有虚实两个渠道，虚拟渠道就是会员体系，实的渠道就是店面。我们近来在摸索利用上述渠道开拓新的商业机会。这将成为今明两年的重点。未来，7 天将不仅仅是经济型酒店。这或许与我们都是 IT 从业者有关IT 公司一般刚开始是通过花钱换流量，最终才能赚大钱。7 天现在则是在用赚钱的模式快速开店、积累会员，最终打造另一个重要渠道。自我否认、充分放权21 世纪：如何运用创新的管理机制确保快速扩张是良性的，而不是单纯的数量增长？郑南雁：连锁模式最重要的是正确复制。简单是复制正确的前提，否则无法打造一个长期企业。我们的规模不断壮大，管理

7、系统就不断复杂，但操作端系统却在不断简化。比如，PMS(7 天自己研发的经济连锁酒店管理系统) 目前已经到了第五个版本。第一个版本，普通员工需要接受 3 天的培训还无法完全掌握，而第五代系统则只需要半天左右就可以掌握了。如果每年开 300 个店，每个新员工都需要 3 天培训，单单这项工作就非常繁重。在我们的管理架构下，单店有更多的自主权，总部的行政管理相对较弱，这种情况下，只能依靠 IT 系统进行监管。再比如，我们有“ 店长创业计划”，四星以上的店长都可以参与投资；而对于普通的店长，会有一个利润指标，超过部分店长可以拿走相当高的比例。从这个角度看，IT 系统、会员体系、分配机制等管理模块是快速

8、扩张的重要基础，保证了扩张的良性化。21 世纪：实行充分放权、相信一线的管理模式的前提是什么？郑南雁：中国各地市场差异很大，经营方式、客源都不同，在这种情况下发展连锁经营困难很大。这也可以一定程度上解释，为什么在中国做中餐很难进行大规模跨区域连锁。因此，我们要求单店有更强的自我生存、发展能力，除了品牌、考核体系等统一外，我们不搞统一的经营模式，管理更平面化，给店长更多自主经营的能力，而不是总部直接指挥一线。这种管理模式的前提假设是总部是错误的，领导(包括我本人在内) 是错误的，一线可能是正确的。在我们看来，商业本身就是个试错游戏，谁也不能说自己是绝对正确的，正确都是暂时的，只有尝试过才知道什么

9、是错误的，什么是正确的。21 世纪：如家到一个新的城市后，一般先开直营店，再找加盟店，你们为什么相反？郑南雁：再好的市场分析，也不如直接尝试准确。因此，我们都是先开管理店(加盟店) ，加盟店的投资人一般都是熟悉当地市场的当地人，再结合 7 天的高效运转系统，事实证明，这种做法比较成功。21 世纪：但这种做法显然将风险转嫁到了加盟商身上 郑南雁：这种运作方式其实能更好地规避风险，是以我们的管理假设为前提的7天总是假设自己是错的。要知道，这些加盟商大都是用打拼多年积攒的所有身家来投资的，他们都有着很丰富的阅历，和敏锐的商业触觉。因此，加盟商在当地找的物业位置往往是最好、风险最小的，这样的合作可以达到双赢。