《对强化房地产企业全面预算管理工作的思考.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对强化房地产企业全面预算管理工作的思考.doc（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、对强化房地产企业全面预算管理工作的思考全面预算管理工作的思考 刘淑 平 摘要：E房地产行业竞争日益激烈的当今，国内许多房地产企业的高层管理者们充分认识到强化企业全面预算 管理工作，不仅可以在房地产企业实现诸如资源的优化配置、经营风险的有效降低、业绩考核的JIIN完成等财务管 理目标，而且可以帮助房地产企业更好地应对激烈的市场竞争，提高企业的经营管理效率进而实现企业的发展战 略。为此，本文首先分析了全面预算管理在房地产企业的重要性，然后分析了现阶段房地产企业实行全面预算管理 存在的主要问题，接着有针对性地提出了一些对策与建议，最后得出了本文的结论。 关键词：全面预算管理；房地产企业；存在问题；对
2、策与建议 一、引言 全面预算管理作为一种企业管理工具，可以对企业 各项资源进行科学的整合，进而达到提高企业管理水平 的目的。近几年房地产企业面临着Et益激烈的市场竞争 环境与复杂多变的政治金融环境，为了有效地提高房地 产企业自身的应变能力，国内许多房地产企业的高层管 理者们充分认识到全面预算管理已成为房地产企业追 求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的主要工 具。因此，强化全面预算管理工作已成为我国众多房地 产企业的一种共识与实际行动。 二、房地产企业强化全面预算管理的重要性 1有利于房地产企业明确企业发展 目标 ，实现内部 的沟通与协调 预算是企业战略规划和预测、决策的基础上，以数 量和金
3、额形式反映的特定期间的具体行动计划。没有预 算所提供的总的行动计划，企业管理者决策的制定就会 缺乏标准、失去方向。预算可以让企业管理者清晰认识 自己的 目标 ，并对企业预期的收益 、成本 、费用 、现金流 等方面有清楚的认识。通过预算，可以事先有步骤完成 近期 目标以及预见企业面临的经营风险及财务风险，促 使企业管理者提高企业的应变能力。全面预算管理可以 让企业的各级管理人员从不同角度对企业的发展提出 看法，为更好地实现企业的目标提出建议。另外编制预 算能改善组织内部的沟通，l：Ln子目标与企业总目标的 协调，部门之间目标的协调。在全面预算的编制过程中， 房地产企业可以通过实施全面预算管理将战
4、略目标层 层分解落实到每一个部门和单位，以此来处理总部与职 能部门和分、子公司之间在人力、财务 、物力等方面的集 权与分权问题，促进各部门所有人员通力合作，实现房 地产企业内部各部门间相互协调与沟通，不断提高企业 的工作效率。 2有利于房地产企业优化资源配置，强化全面预算 管理的监督与控制作用 74 由于房地产企业的业务特性，加大了企业管理者对 企业各项资源优化配置的难度与复杂程度。房地产企业 的管理者只有通过实施全面预算管理才能将管理触角 伸向企业经营过程的方方面面，从而达到对各项的资源 整合与高效利用，实现资源的合理安排与使用，避免房 地产企业资源的浪费与过度使用。房地产企业要特别重 视企
5、业的资金预算管理，要努力把有限的资金合理安排 到企业的重点建设项目上，实现“好钢用在刀刃上”的资 源配置效果。企业通过预算设立了绩效目标或标准，管 理者根据预算可以监控企业的经营状况和目标完成情 况。通过将企业总预算分解至各部门各子公司，定期或 不定期地比较某一期间各部门或子公司的实际结果与 预算目标或标准，企业可以发现经营管理过程中存在的 问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更 好地促进企业目标的实现。另外，全面预算将企业战略 目标与成本费用控制、现金流管理及其他日常管理等科 学有机地结合起来，形成一个集管理、核算、考核的有机 整体，这样就可以有效地发挥全面预算管理的监督与控 制作
6、用。 3有利于房地产企业进行绩效评考核，巩固全面预 算管理的成果 在全面预算工作当中，业绩考核可以综合反映全面 预算工作所取得的业绩，从而保证全面预算管理工作能 在下一预算年度得到顺利开展。预算为员工的绩效评估 提供了一个标准、工具或指南。预算能使绩效考核做到 有理有据，有章可循，是绩效考核的基准和参考。预算确 立后，各责任部门就需要承担与预算绩效相关的责任， 通过特定期间预算内容与实际执行情况的对比，能够清 晰了解执行情况与预算的差距，从而合理评价各责任部 门的绩效。比如，通过对成本预算数与实际数的比较、销 售收入的预算数与实际数的比较等，绩效评估使得企业 能通过多种方式奖励、激励员工，从而
7、调动员工工作的 自觉性、主动性和积极性。房地产企业的员工有了这种 主动性与积极性后，企业全体员工就会自觉地支持与理 解全面预算管理工作，从而保证了全面预算管理工作取 得的各项成果。 三、现阶段房地产企业强化全面预算管理存在的主 要问题 1对全面预算管理的认识不足 目前在我国已实现全面预算管理的房地产企业中， 有相当一部分企业的高层管理者片面地认为预算只是 一 种财务行为，应由财务部门全面负责。这种错误的认 识往往导致全面预算管理工作全部落到财务部门，并没 有根据房地产行业特性建立健全相应的预算组织机构， 对全面预算的执行、监督、考核等职责进行分工。而财务 部门受制于人力物力财力等方面的限制，只
8、是根据经验 估算，他们专业水平有限，考虑问题不全面，导致预算过 于短期化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。房 地产企业资金投入大，开发周期长，在编制预算时应以 中长期计划为宜，另外还应调动开发部、工程部、预算 部、销售经营部等各专业部门积极参与，这样才有利于 编制准确、切实可行的预算。 2通过预算管理实现合理避税相对困难 房地产企业涉及的主要税费有土地使用税、契税、 印花税、营业税及附加、土地增值税、项 目所得税。其中 土地增值税及项目所得税是房地产企业的重大税负。土 地增值税作为房地产企业的特殊税种，是应国家宏观调 控而出现，一直是国家重点稽查的对象，而土地增值税 的税率之高，可谓房地
9、产行业的头等税种。房地产企业 为了谋求土地增值率最低以达到利润最大化。基于此， 全面预算管理根据公司发展战略，确定项目预计利润 率，逐步分解和细化，在商品设计阶段、确定商品房的售 价时、以及竣工完成之前成本的测算，整个过程各个阶 段都不忘对土地增值税的测算，可谓难度之大。项目所 得税作为房地产企业的第二大税种，也是房地产企业想 方设法规避的，如何在项目竣工备案前所有成本成为项 目所得税可抵扣成本，在全面预算管理下也是全公司各 部门关注和协作的。 3房地产企业的全面预算编制难度大 众所周知，房地产行业的特性导致了房地产企业在 强化全面预算管理时应综合考虑工程预算、投资预算、 经营预算、财务预算，
10、这就加大了房地产企业全面预算 的难度与复杂程度。在具体施工时现场情况复杂多变， 修改、变更原有设计图纸时有发生，工程从设计、施工、 到竣工的决算与预算数据相距甚远。不可预测的变化还 有如：国家相关政策的变化；原材料价格、人工成本的波 动以及施工安全风险的不可预测等导致预算数据缺乏 准确性、合理性，致使预算执行效果不理想，从而导致预 算失去了应有的指导意义，预算管理形同虚设。 4全面预算管理的执行、监管与考核不到位 许多企业在编制预算时往往出现走过场的现象。房 地产企业许多业务部门只关心本部门的业务进展情况， 如房地产企业中的工程部，一般只关心工程进度、工程 质量，很少关心预算执行情况。企业没有
11、将预算管理重 点放在日常跟踪管理上，往往停留在预算指标的下达， 预算的编制和汇总上，事中控制没有得到很好地实施， 预算控制成为一句空话。另外房地产企业普遍存在“重 预算编制，轻预算执行与监督”的现象。很多房地产开发 企业全面预算的考核指标不科学，只注重财务指标，而 不注重非财务指标，使得预算执行结果与考核、激励机 制不对称，影响预算编制和执行的积极性，从而影响企 业预算管理目标的实现。例如还是按传统的考核做法， 将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分 指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据 的方法，只是简单考核部门完成指标的情况，而忽视了 每个部门指标之间的联系，譬如考核经
12、营部门销售额 时，只注重实际销售额与预算数的对比，而没有分析销 售额与工程部门管控的工程进度、工程质量之间的非财 务指标的联系；在考核财务部门资金回笼额时，没有考 虑资金回笼与销售部门服务相关。因此考核指标的制定 应全面考核企业各部门的业绩的财务指标，还应考虑该 指标受其他部门影响的非财务指标的考核。这样有利于 促进提高各部门之间的相互配合的合作精神。从而有利 于整个企业预算目标的实现。 四、现阶段强化房地产企业全面预算管理工作的一 些建议 1树立正确的全面预算管理观念，建立健全预算管 理组织机构 房地产企业的领导首先应对全面预算管理工作加 以重视，以自身为楷模垂范作用，实施对全面预算管理 进
13、行强有力的宣传和推动，领导的认同和支持是实施预 算管理的重要保证。同时，房地产企业要加强全体员工 对全面预算管理工作的主人翁意识。要通过多种方式加 强全体员工对全面预算管理的学习，增强对全面预算重 要性的认识，动员企业全体员工积极、主动参与预算的 编制、执行和考核工作。另外，房地产企业要以制度作保 证，要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展， 预算一经确定要形成制度，做到每个环节有章可巡，有 法可依，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各 项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。 房地产企业还应结合自身行业特性建立健全预算管理 组织机构，并明确不同组织机构的职责。比如董事会不 制
14、定预算，但拥有审查预算、批准或要求修改预算的责 75 任；预算管理的决策机构(预算管理委员会)，其成员包 括企业总经理及其他高管，由董事会任命，主要职责拟 订预算政策和程序，指导预算的编制工作，审核与修正 预算等；预算管理日常工作机构(预算管理办公室)，在 预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报 告工作，主要工作是组织企业预算的编制、审核、汇总工 作下达预算、监督预算执行情况等。由于层层明确分工， 使得预算从编制、实施至考核均得到强有力的组织保 障。 2通过全面预算管理实现合理合法的税收筹划 房地产企业税种之多，税负之重是有目共睹，但是 有些税负是可以合理合法加以规避的。现行的相关规
15、 定，土地增值税清算最迟不超过在商品房销售完成时， 设计时要考虑地价款是否计人容积率、在确定销售价额 是要测算土地增值税的税率的临界点、有时为了增加售 价造成税率跳档不赚反亏，成本是否在销售完成前及时 决算及支付，这些都影响土增税的税负。同时还要注意 清算时间点，否则会造成滞纳金的罚款。另外，项目所得 税清算时间最迟不超过项目竣工备案的时间，所以不但 要关注收入、成本，还要特别关注土地增值税，土地增值 税必须在所得税之前清算，否则具大的土地增值税额不 能抵扣，造成项目所得额虚增。有些公司在项目竣工后 还有未销售的商品房，为了减少土地增值税的缴纳，待 商品房销售完毕才做土地增值税清算工作，造成清算的 土地增值税税额无法在项目所得税中抵扣，项目所得额 虚增，一时又
