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1、创业者开发客户的14个有效方法1企业业务流程设计210客户开发流程及思路15企业业务流程设计16小谈渠道建设客户开发的三方法、六步骤27业务开发流程及思路28创业者开发客户的14个有效方法第1条原则：在你的办公室里无法发现任何事实，赶快走出来在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实即有关市场和客户的信息，存在于办公室之外，存在于未来客户(潜在客户)工作和生活的地方，因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中，这条原则是最为重要的，也是最难做到的。和编写代码、开发硬件、举行会议及准备报告等工作
2、相比，寻找潜在客户并和他们进行交流要难得多，但这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：重要的客户反馈点往往是随意、无法预测和令人痛苦的，员工宁愿隐瞒事实也不愿向上级汇报坏消息。 员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈，向上级汇报时往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现视为“道听途说”，或是忽略其反馈中的要点。 和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么
3、诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。显然，这些都是二手甚至三手反馈，其中掺杂了太多的水分，无法为企业提供参考价值。综上所述，只有企业创始人才能获得真正的客户反馈，及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。第2条原则：客户开发和敏捷开发相互结合除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。除非产品开发机构能够快速灵活地迭代产品开发过程，否则客户开发流程毫无意义。如果工程部门采用瀑布法开发产品，除了产品说明的短暂环节外，整个开发过程对客户反馈都是充耳不闻和视若无睹的。除此之外的时间，工程师们都忙着在实验室里闭门造车，要想改变产品
4、特征必须付出漫长的开发延期。相比之下，在采用敏捷开发法的初创企业中，工程部门可以持续不断地获得客户反馈，从而在围绕最小可行产品或最小特征组进行迭代的基础上开发出让客户满意的产品。在本书中，敏捷工程(敏捷开发)指的是可供软件和硬件产品企业使用的快速部署、迭代开发和持续探索过程。我们并不想言过其实，只是说明其必要性。客户开发流程可提供持续不断的客户反馈信息，从而推动敏捷开发。在企业投入产品开发之前，创始人就必须坚定认同和支持“客户开发+敏捷开发”的组合模式。第3条原则：失败是探索过程中必不可少的组成部分初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
5、与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企业的失败反而是例外情况，通常是在执行环节出问题时才会出现。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种实验，经历各种失误。由此可见，失败是这一过程必不可少的组成部分。如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。换言之，这里所说的失败并非真正意义上的失败，其本质是初创企业学习过程的一部分。在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的
6、问题，然后迅速做出行动。客户开发流程需要频繁的敏捷迭代，然后对迭代进行测试，导致进一步迭代或调整，然后进行新一轮测试，如此不停反复如果害怕初创企业失败，那你必定会以失败告终。第4条原则：持续迭代和调整接受客户开发流程中存在的失败，这一战略需要频繁的敏捷迭代和调整。调整指的是对商业模式画布九大模块所做的实质改动(例如，定价方案从免费提供改变为订阅模式，客户细分从1215岁的男孩改变为4560岁的妇女)。调整过程也可以很复杂，如目标客户或用户群体的变更。与此相反，迭代指的是对商业模式组成部分所做的细微调整(如定价方案从99美元改变为79美元)。Groupon公司著名的120亿美元调整是最好的案例。
7、当企业在崎岖的小路上颠簸前行时，只有大刀阔斧地改变商业模式的多个组成部分，才能让其驶回通往成功之路。Groupon公司价值120亿美元的调整(其首次公开募股价值)就是最好的案例。Groupon的前身是一家名为The Point的公司，该公司是一个社交媒体平台，成立目的是想把人们聚集在一起解决问题，但公司很快便开始陷入财务危机。The Point公司所做的最出色的工作是通过组织团购的方式帮助人们节省购买资金。创始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，称其为“建立你自己的Groupon”。公司的第一笔交易诞生于2008年10月，客户可在其芝加哥总部一楼以一份的价格购买两份比萨。有20人参与了此次团
8、购，公司从此开始踏上价值120亿美元的业务调整。调整过程是由学习和见解推动的，学习和见解源自于持续的“合格”测试流程，测试环节遍及整个客户探索和客户验证阶段。优秀的初创企业创始人总是毫不犹豫地进行调整。当商业模式假设出现问题时，他们从不隐瞒，而是积极承认问题并迅速做出响应。第5条原则：任何商业计划都通不过初次客户接触的检验，你必须学会应用商业模式画布商业计划的存在只有一个目的：有些上过商学院的投资者除此之外一无所知，只有他们才需要商业计划。实际上，在实现融资目的之后，商业计划已经完全失去了存在的意义。企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划
9、的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。这种方案怎么能成为指导企业招聘、解聘和支出的经营计划呢?简直是莫名其妙!静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。静态商业计划和动态商业模式之间的区别准确体现了企业失败和成功的区别。换言之，初创企业应当摒弃商业计划，采用更为灵活的商业模式。商业模式描述了一个企业如下经营要素之间的互动关系：价值主张，即企业提供的产物(产品、服务、利益等);客户细分，如用户、付费者、母亲或青少年等;渠道通路，即联系客户，向其提供价值主张的渠道;客户关系，用于创造需求;收入来源，即价值主张创造的收入;核心资源，指实现商业模式所需的资源;关键
10、业务，指实施商业模式必需进行的活动;重要伙伴，指参与商业活动的合作方及其合作动机;成本结构，指商业模式运行付出的代价。商业模式画布(图2-2)以图形化的方式体现了企业的九大组成要素。本书使用亚历山大奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)的商业模式画布作为客户开发模型第一步客户探索阶段的计分卡。奥斯特瓦德的作品商业模式新生代(Business Model Generation)对商业模式画布有详细介绍。在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第1版商业模式画布想象成客户开发
11、流程的起点，其中充满了需要和客户通过当面沟通或网上互动方式来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。以商业模式画布为指导非常便于发现问题和调整方式，因为整个团队可以一目了然地绘制其他方案，观察哪些部分需要做出修改。每当创始人为响应客户反馈需要进行迭代或调整时(参见第4条原则)，都必须重新绘制一张反映变化情况的新画布。随着时间的积累，这些画布会组成一本“连环画”，真实再现企业商业模式的演变过程。
12、高度灵活的初创企业甚至可以积累厚达6英寸的商业模式“连环画”，作为庆祝方式在首次公开募股庆祝会上一把火烧掉。关于如何使用商业模式图在客户探索阶段为企业“保留得分”，请阅读第3章。假设只不过是“瞎猜”的时髦表达。第6条原则：设计实验，测试验证你的商业模式假设假设只不过是“瞎猜”的时髦表达。要想把假设变成事实，企业创始人必须走出办公室，在客户当中求得验证。但是假设应该怎样测试呢?你希望从测试中学习到哪些内容呢?测试和学习要求你必须在构建和设计测试方面善于思考。我们把这一过程称为“设计实验”。客户开发实验都是简短容易的客观性合格测试。你要寻找的是信噪比中最强的信号，可以让12位客户中的5人说出“虽然
13、还有问题，但我现在就需要你的产品”之类的回答。早期测试不必非常精确严谨，但一定要提供“足够良好”的信号，这样才能让企业继续前进(见图2-3)。你可以问问自己：“我需要怎样的见解才能继续前进?”然后问：“获得这些见解需要运行的最简单的测试是什么?”最后问：“我该怎样设计实验才能运行最简单的测试?”对技术型企业创始人来说，他们经常犯的错误是把这些测试看成实际的代码、硬件或真实的产品。很多情况下，你只需模拟一个网页、设计一个演示版本或物理原型即可，它们完全可以帮助你获得宝贵的学习经验。第7条原则：市场类型决定一切本书的一条重要观点是，并非所有的初创企业都一样。初创企业之间的重要差异表现在它们的新产品
14、和市场之间的关系上。总体来说，这种“产品/市场”关系可以分成以下几种情况：向现有市场导入新产品;向新市场导入新产品。向现有市场导入新产品以实现下列目的：以低成本竞争者身份重新细分市场;以利基产品身份重新细分市场;克隆其他国家成功的商业模式。几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时(如已知客户、已知渠道和已知市场)非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场(属于新市场和重新细分市场类别)，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。换句话说，这些初创企业正在探索可重复和可升级的商业模式。市场类型影响着企业行为的各个方面。市场类型影响着企业行为
15、的各个方面，适合某个市场类型的战略战术在另一个市场类型中根本不会发挥作用。市场类型决定着初创企业的客户反馈、获取活动和具体开销。它能改变客户需求、采用率，产品的特征、定位，发布战略、渠道和活动。简而言之，不同的市场类型需要完全不同的客户探索方式、最小可行产品以及销售营销战略。在现有市场中，客户群体已经存在，营销活动相对容易：用户能够描述对其具有重要意义的市场和属性。新产品或服务通常运行速度更快，能更好或更低廉地解决问题，或是从其他方面改善客户定义的具体属性。用户、市场和竞争对手都是已知因素，竞争行为包括产品和特征的对比。在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。根据定义，新市场中还没有客户，因此没人知道这种产品能做什么，也不知道为什么要购买这样的产品。这就使得获取反馈和创造需求变得非常困难，因为产品对用户来说是未知的，市场也是不明确和未知的，开发成本非常高。面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在此类市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。因此，你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。重新细分现有市场，这种手段适用于无法和竞争对手正面交锋的情况(
