风险管理工作模板教程

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1、全面风险管理工作模板实例 北京金典大业管理咨询有限公司 谢建勋 l缺乏风险管理专门人才 l缺乏适当的风险评估过程和程序 l缺乏风险量化技术 l缺乏对风险评估工作如何开展的整体把握 l岗位负责人缺乏必要的风险管理专业知识 l缺乏外部专家的支持 l缺乏足够的人力和时间 l缺乏资金 国企实施全面风险管理的困难 v 从工作的内容和深度上看，主要有两种形式： 由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划对风险管理组成 部分进行细化 由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作整体风 险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作逐渐扩大风 险管理的范围。 v 从工

2、作的主体和范围看，主要有三种形式： 自上而下：集团公司设计全面风险管理框架选取重点子公司开展示范试点工作 自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作经验移植，集团整体 开展全面风险管理体系建设工作 平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作 集团公司风险管理工作的几种做法 央企全面风险管理工作实例： 中国*集团全面风险管理体系的建设程序 全面风险管理工作计划辅导式咨询 集团全面风险管理体系建设工作计划 序号工作内容负责人 09年2月09年3月09年4月09年5月09年6月09年7月09年8月09年9月09年10月09年11月09年12月2010年1-9月 1梳理文

3、件，形成流程目录各职能部/子公司 (工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度是否完善,是否与现有业务匹配) 2收集公司内、外部风险初始信息各职能部/子公司 (工作标准:结合国资委指引要求,从国家政策、行业、对手、自身等多角度收集内、外部相关风险信息，查找流程/制度以外的风险) 3对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认子公司/职能部 班子 (工作标准:子公司班子和职能部领导要对本单位工作成果进行讨论、确认，对工作结果负责) 4梳理情况检查管理部/运控组 指导、检查(工作标准:业务是否梳理全面,自身流程/制度是否完善,是否形成清单；初始信息收集是否全面) 5开展流程和内、外部风险分析,形成初步

4、风险清单集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子 (工作标准:1、子公司/职能能部按程序文件各环节逐一识别流程风险；2、集团各副总经理提出集团层面的重大经营管理问题；3、职能部门/子公司班子先 行提出本单位面临的主要风险、影响本单位三年两改观实现的问题及初步应对措施，5月7日前报集团管理部；4、综合形成风险现状分析表。） 6制定并确定本单位风险评估标准各职能部/子公司 （工作标准：1、按照集团公司的风险评估标准，分解出本单位的评估标准；2、按照风险类别把各风险点进行归集， 形成本单位最终的风险列表；3、对风险大小进行评估、排序；4、按照排序填写风险坐标图，区分出重大风险、一般 风险，并将重大风

5、险形成清单；5、对历史风险事件按照标准模板生成风险损失事件库。） 7开展风险评估,填写流程风险归集表各职能部/子公司 8绘制风险坐标图各职能部/子公司 9形成重大风险清单和风险损失事件库各职能部/子公司 10确认本单位重大风险子公司/职能部 班子 （工作标准：确认 上述成果，对成果 负责） 11对各单位所确定的风险进行评估专家小组(成员待定) （工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等） 12工作督促、检查与成果收集、整理管理部/运控组 指导、检查、整理成果(工作标准:视各单位进度，分批次、适时向工作小组提供各单位工作成果） 13根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级

6、风险工作小组（T总） (工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险） 14根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险集团总经理办公会 (工作标准:确定集团级风险，并区分风险等级） 15对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案各职能部/子公司 (工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题） 16审核重大风险解决方案工作小组（T总） 17确定重大风险解决方案领导小组（X总） 18结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划各职能部/子公司 （工作标准：整改 计划的实施完成可 延长到2010年） 19对各重大风险解

7、决方案进行评审外部咨询机构 （工作标准：评估 规避风险的方案、 流程、措施是否有 效、合理等） 20整改情况督促、检查管理部/运控组 21修改文件，形成制度（管理部出修改规则）各职能部/子公司 （工作标准：文件 体系不能打破现有 结构，不能两层皮 ） 22培训管理部 针对每阶段工作内容的不同，贯穿在各阶段适时开展（管理部组织） 23工作小组季度例会（管理部负责召集，也可视情况临时增加）工作小组（T总） 1.0 流程目录表 6 XX部门管理和业务流程目录表 业务室名称序号流程名称制度名称现行制度是否有效、是否需要修改 主要填写现有业务名称与业务对应的程序文件或制度 1.1 流程目录分级表 XX部

8、门管理和业务流程目录分级表 一级流程 编号 一级流程名称二级流程编号二级流程名称三级流程编号三级流程名称流程范围流程目标 职能的汉 语拼音字 头 以职能为主 一级流程编码加上 “阿拉伯数字流 水号” 职能下的具体业务 二级流程编码加上“ 阿拉伯数字流水号 ” 具体程序文件名称 此项管理和业务流程所包含 的具体工作和所跨的单位(即 接口部门和生产单位) 流程要达到的目的 例如 CWGL财务管理 CWGL_01资产管理 CWGL_05_08固定资产投资项目投资预算及计划管理 立项：财务部 评价：规划 部 确保 CWGL_05_10固定资产投资项目竣工验收 CWGL_05_11固定资产投资项目后评价

9、 CWGL_05_13集团职能部门固定资产转固、报废、转移等管理 CWGL_05_14集团建筑物固定资产报废管理 1.2 风险分类结构 风险分类结构 一级分类 （风险类别） 二级分类（风险） 三级分类（可能出现的风险点） 编号名称编号名称编号风险点描述 ZL战略类风险ZL01 政治/地缘政治风险(走出去的国 家风险) 按业务流程编号 规则编号 一个国家政治局势变化（暴乱，动荡等） 多边的政府行动（比如，政府国有化等） ZL02政策法规风险 各类法律法规的变化 ZL03宏观经济风险 ZL04行业前景风险 行业本身的生命周期（比如处在衰弱期） 行业失去吸引力 行业的关键成功要素发生变化等 ZL05

10、竞争对手风险 行业的主要竞争者的威胁 新进入者给企业带来的威胁 ZL06技术创新风险 企业失去技术竞争优势 行业技术的更新发展等 ZL07自然环境风险 自然、地理环境恶劣或发生变化 ZL08战略管理风险 战略决策机制不合理 决策信息不足等风险;战略实施风险 附1 流程权重评价标准 流程影响范围 评分 公司整体；所有外部利益相关者 5 公司整体；部分外部利益相关者 4 公司整体；不影响外部利益相关者 3 公司部分部门 2 公司个别部门 1 流程增值程度评分 属于公司基础的业务或管理流程一部分,属直接增值部分且程度较高 5 属于公司基础的业务或管理流程一部分,属直接增值部分但程度一般 4 属于公司

11、一般性业务或管理流程,属间接增值部分但程度较高 3 属于公司一般性业务或管理流程,属间接增值部分且程度一般 2 属于公司一般性业务或管理流程,增值程度较低 1 流程客户重要程度评分 流程客户为公司外部重要客户群体和公司重要内部客户5 流程客户为公司部分外部重要客户群体和部分公司重要内部客户4 流程客户为公司外部一般客户群体,或公司重要内部群体3 流程客户为公司内部重要客户群体2 流程客户为公司内部一般客户群体1 附2 总体评分速查表 流程影响范围 54321 流程增值程 度 5流程客户重 要程度 51001001009070 4100100908060 310090807050 2908070

12、6030 17060503020 4流程客户重 要程度 5100100908060 410090908050 39090807040 28080705020 16050402010 3流程客户重 要程度 510090807050 49090807040 38080706030 27070604020 15040302010 2流程客户重 要程度 59080706030 48080705020 37070604020 26050402010 13020201010 1流程客户重 要程度 57060503020 46050402010 35040302010 23020201010 1201010

13、1010 附3 管理和业务流程编码规则 1、集团公司一级业务流程编号:用业务流程名称中四个汉字的拼音的第一个 字母表示. 财务管理cwgl 战略规划zlgh 采购管理cggl 质量管理zlgl 贸易管理mygl 研发管理yfgl 安全生产aqsc 2、集团公司二、三级业务流程编号:用业务流程名称中四个汉字的拼音的第 一个字母+数字表示. 例1:二级业务流程编号yfgl_01科技项目与成果管理 例2：三级业务流程编号yfgl_01_01科技创新项目立项管理 yfgl_01_02知识产权管理（需建立） yfgl_01_03产品开发管理 yfgl_01_04地形图、官网系统电子文档维护管理 yfgl

14、_01_05车辆生产企业及产品公告管理 三级业务流程中的“步骤”编号。 例：知识产权管理。第一步yfgl_01_02-01 第二步yfgl_01_02-02 步骤中的风险点用拼音f表示，内控一般控制点用ky表示，内控关键控制点 用kg表示。 例：yfgl_01_02-01fky表示内控一般风险点 yfgl_01_02-02fkg表示内控关键风险点 yfgl_01_02-03f表示只是风险点 2. 流程风险现状分析 流程风险现状分析表(以三级流程作为分析点) 业务流程 编号 业务流程 名称 流程范围流程目标 主要流程步骤 编号 主要流程步骤 描述 主要风险点编号 主要风险点描述 风险一级分 类

15、风险二级分类 相关制度 （文号及名称） 控制现状分析优化建议涉及部门涉及岗位 yfgl_01_01科技创新项 目立项管理 yfgl_01_01_0 1 yfgl_01_01_0 2 yfgl_01_01_0 3 此部分填充内容直接来自于第 一步的成果:流程目录 建议此部分步骤 地划分不宜太细 ，10步以内，超 过10步的可考虑 将流程拆分 建议每一步识别的 风险不超过10条,超 过10条的可考虑相 接近的风险进行合 并。主要风险点描 述栏填写此步骤潜 在的缺陷和风险 此部分的内容直 接来源于第一步 的工作成果:风 险分类框架，按 下拉菜单填写 控制现状的分析一般是针对 具体的某一个或多个业务步

16、 骤,流程风险较为集中时,其 风险控制现状分析可针对整 个流程进行 优化建议一栏填写针对识别 出的风险点而提出的优化建 议 部门列填写部 门的代码；多 个岗位相关时 ，选取相关性 最强的那个 流程风险现状分析表 业务流程 编号 业务流程 名称 流程范围流程目标 主要流程步骤 编号 主要流程步骤 描述 主要风险点编号主要风险点描述 风险一级分 类 风险二级分类 相关制度 （文号及名称） 控制现状分析优化建议涉及部门涉及岗位 yfgl_01_01科技创新项 目立项管理 yfgl_01_01_0 1 科研立项申报 yfgl_01_01_01F0 1 申报失败导致税 收优惠的减少 C财务类风险C03税收风险 关于加强和规 范税务管理工作 的规定 yfgl_01_01_0 2 yfgl_01_01_01FK Y02 yfgl_01_01_0 3 yfgl_01_01_01FK G03 yfgl_01_01_0 4 *注