《冲突管理、处理抱怨、处理问题、歧视与骚扰综述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理、处理抱怨、处理问题、歧视与骚扰综述（54页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、冲突管理.处理抱怨 处理问题.歧视与骚扰 课程号：FDHAE-0006 伟创力学院 管理的智慧 亚洲.人力资源 2 培训目标 掌握管理冲突的技巧 掌握处理抱怨与问题的技巧 知道何谓歧视与骚扰 如何避免发生歧视与骚扰 3 培训内容 冲突管理 解决冲突的技巧 处理抱怨.处理问题 解决抱怨与问题的技巧 歧视与骚扰 歧视与骚扰的内容.规定 如何避免歧视与骚扰 管理的智慧 1. 冲突管理 5 冲突四项 了解冲突的来源 选择适当的 冲突管理策略 通过协作方式解决 冲突 了解与冲突相关的 情景因素 6 冲突的定义，冲突的来源 选择适当的冲突管理策略 与冲突相关的情景因素 通过协作方式解决冲突 案例分析 7
2、冲突的定义 冲突是在两人或多人之间意见相反、争执或不一致的一种 状态，它有时还会以身体暴力为特征。 工作场所的冲突会迅速地影响公司士气、降低生产力并且 导致有害的行为。处理敏感的、情绪的或私人的问题，同 时避免犯法律上的失误对于每个员工主管来说都是一次挑 战。 8 冲突的来源 资源短缺和不确定因素多 个人差异 方法/风格上的差异 沟通不力 糟糕的或不完善的公司组织结构 冲突的来源 团队精神匮乏 对自己的角色和职责缺乏认识 个体差异 信息缺乏 角色矛盾 环境压力 1 2 3 4 9 冲突管理策略 冲突 冲突 强制 适应 回避 妥协 协作 10 冲突行为的二维模型 不合作 合作 不自持 自持 试
3、图 满 足 自 己 的 要 求 试图满足对方的要求 适应 回避 妥协 协作 强制 11 5种冲突管理策略的比较 方法目标 观点原因可能的结果 1 强制 开拓 自己 的路 我知道什么是正确的选择， 不要怀疑我的判断和权威 宁可冒险引起别人的反 感，也不能放弃已做的 选择 你感到自己很有道理 但是对方感到受挫， 也许还会感到羞辱 2 回避 避免 处理 冲突 我对此保持中立，让我想一 想，那是其他人的问题 反对总是不好的事，因 为会引起人与人之间关 系紧张 人际冲突得不到解决 ，会引起长期的焦虑 并通过各种方式显现 3 妥协 迅速 达成 一致 让我们找到一个双方都能接 受的方法，以便工作能够继 续下
4、去 冲突使得人们耽误工作 ，并且引起烦恼和痛苦 人际问题没有得到解 决导致长期的摩擦以 不同方式显现 4 适应 不要 激惹 他人 在这件事上，我怎样才能帮 助你感觉好一点？我的感觉 并不重要，不值得为它去破 坏我们关系的风险 我们最重要的目标是保 持和谐的关系 其他人倾向于会利用 你 5 协作 共同 解决 问题 我的想法是这样的，你的呢 ？我正在力图找到最好的可 能的解决办法。事实情况是 怎样的？ 双方的重要性是一样的 （尽管观点可能存在差 异）。决策的性质对双 方都是同等的，决策过 程也是公平的 问题最有可能得到解 决，双方都对解决问 题作出承诺并且对公 平的对待表示满意 12 1.个人偏好
5、: 管理冲突的个人偏好非常重要，如果我们对于某一特定方式 感到不很舒服，无论怎样劝服我们去相信那是特定的冲突情 景中最有效的解决工具，我们也不大可能去使用它。 2.民族文化：亚洲文化，美国和南非 3.性别：女性，男性 4.人格：利他培育性（信任、乐观、理想主意，忠实） 决断指导性（自信、有事业心、有说服力） 分析自治性（谨慎、实际、有办法、讲原则） 影响我们选择的因素 13 哪一种处理方法最好？ 在这个情况中我应该使用哪一种？ 14 没有任何一种策略是对管理任何一类冲突都是最有效的 管理者习惯采用多种方法处理问题会更有效 15 内容的重要性 关系的重要性 相对权力 时间限制 5.情景因素 16
6、 冲突管理方式与情景因素的匹配 情景因素 冲突管理方式 强制适应妥协协作回避 1.内容的重要性高低中高低 2.关系的重要性低高中高低 3.相对权力高低等 低高 等 4.时间限制中高中高低低中高 17 人际冲突最好通过协作方式来解决 18 协作解决问题-总体框架 1.建立长远目标 2.将人和问题分开 3.集中于利益而不是观点 4.为相互的利益创造机会 5.应用客观标准来评估备选方案 6.用真正的所得，而不是假设的损失来定义成功 19 协作型问题解决的四个阶段 定义问题 产生解决方案 制定和通过行动计划 实施及跟踪 问题 解决 过程 20 冲突发生时的角色 发起人 回应人 回应人 调停人 解决 2
7、1 发起人1. 问题确认 保持问题的个人属性 从行为、结果和感觉的角度简单描述问题 避免给回应人评价和赋予动机 坚持下去直到被了解 鼓励双向讨论 管理议程：多管齐下或逐步增加复杂问题 22 保持问题的个人属性 非常重要的一点是，当你感觉到焦虑和沮丧时，那是你自己 的问题，而不是别人的问题。你也许感到你的老板或合作者 是你问题的来源，但是解决问题是你应该关心的。 第一步是确认使你不快的问题。 例如： 某人进入你的办公室开始抽烟，而不是问你是不是可以抽 烟，剩余时间内你的办公室充满了烟味，但是对于喜欢抽烟 的人来说没什么问题。 决定问题归属的一种方法是搞清楚谁的需要没被满足。在本 例中，你对清洁的
8、工作环境的需要没被满足，因此充满烟味 的办公室是你的问题。 23 保持问题的个人属性 当抱怨开始时，确认问题的归属的好处在于它能够减少防御性 。 为了使问题得到解决，问题回应人不应该从你对问题最初的表 达中体验到威胁。如果在开始交谈时你就要求回应人帮助你解 决问题，那么你就能立即建立问题解决的气氛。 例如，你可以 说，“张三，你有时间吗？我有个问题要和你谈谈。” 24 用“XYZ”方法陈述问题的实例 模型： “我有一个问题。当你做X时（行为），导致Y的结果（结 果），从而使我感到Z。” 实例： 我必须告诉你，当你在别人面前拿我的坏记性开玩笑时（ 行为），我是多么难堪（感觉）。事实上，我气氛极了
9、， 甚至想要把你的缺点也摆出来报复（结果）。 我有一个问题，你说6点钟到这里，但却7点以后才来（行 为），晚餐完蛋了。我们看演出也迟到了（结果），我感 觉受到了伤害，因为看上去我对你来说并不重要（感觉） 。 雇员想让管理层知道，自从你给了一条短信，要求我们加 班后，我们的工作一直很辛苦（行为）。这大概就是你提 到的怨言和缺乏合作的原因（结果）。无论如何，我们希 望表明这一政策已引起许多工人的憎恨（感觉）。 25 避免给回应人评价和赋予动机 提出问题时，应该避免指控、对动机或意图进行猜测、或将 回应人不当行为与个人缺陷相联系这样的陷阱。 例： “你总是打断我” “自从那天我在懂事会上反对你以后，
10、你就对我不公平。” “你从没有时间听听我们的问题和建议，因为你对自己的 时间管理不善。” 这种陈述适合于辩论，但是对问题解决没有作用。 26 发起人2. 生成解决方案 将共同性作为引发变化的基础 1. 争论者一般都有一些相同的个人或组织目标，这些能充当 产生解决方案的起点 2. 改变另外一个人令人不快的行为最直接的方式是请求. 例如： 公平对待同事 坚持履行合同 相同的限制（如：按时交报告和严格遵守预算） 27 回应人1. 问题确认 通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解 决的气氛 通过发问来寻找更多的信息，或对有关问题的信 息进行澄清 接受抱怨的某些方面 28 通过发问来寻找更多的信息，
11、或对有关问题的信息进行澄清 你能给我举个例子吗？ 你那个名词、概念是什么意思？ 你能帮我弄清你得出结论的基础是什么吗？ 它何时第一次成为了你的问题？ 它多久发生一次？ 哪些具体的行动使你觉得我对这个问题置之不理 ？ 我的决定有哪些有害的后果？ 29 回应人2. 要求对可接受的备选方案给出建议 提出方案好，还要有具体的协议，写明参与人 和截止日期，作为随后会面的检查记录 30 调停人1. 问题确认 确认冲突的存在，并推荐一种问题解决方式来解 决它 找到双方的出发点，对争论如果不是问题， 保持中立的态度 作为一名协助者，而非一名裁判 确保会谈的公平保持讨论的问题导向，而不 是个人导向 31 调停者
12、失败的10种方式 1. 只听了一会儿，就开始用非语言信息表示你对讨论的不快 （如，往后一靠，开始烦躁不安） 2. 向两者之一表达赞同（如，通过面部表情、姿势、椅子 位置等） 3. 表示你不能在工作时谈论这件事情，或者让别人听到你的 谈话 4. 阻止情绪宣泄，建议双方冷静下来后再谈 5. 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 6. 在讨论中途暗示你可能不是那个有助于解决问题的人 7. 看看双方是否都会攻击你 8. 缩小问题的严重性 9. 换话题（请求帮助解决你自己的问题） 10.在双方处于冲突中时表达你的不快（如，暗示这样会破坏 工作群体的团结） 32 调停人2. 生成解决方案 通过利益，而
13、不是观点，解决问题 务必使双方都充分了解和支持解决方案，并且建 立追踪程序 33 案例分析1-女儿的生日晚餐 你女儿今天生日，为了庆祝，你带上了全家人去餐厅吃晚 餐，并庆祝生日。进入餐厅后你就要求老板娘给你们安排在 无烟区。因为你的妻子对烟草过敏，甚至会引发哮喘。 坐落并点菜后，你和家人开始谈论春节的假期安排，并时不 时的和他们开玩笑，讨论女儿已经长成个大姑娘了。 突然， 你发现你女儿开始打喷嚏流眼泪。你四处看了一下， 发现你们的桌子后面有一群商人，他们每个都在吸烟。 回头看看你的妻子，你意识到必须马上采取行动。你让女儿 陪妻子到外面呆一会，你自己冲到前厅去找老板娘。 34 什么是适当的冲突管
14、理策略？(见PPT16) 这里冲突的情景因素是什么？ 你如何解决此冲突? 35 案例分析2-加班 贝斯刚刚在机械师卡洛斯面前碰了钉子。她想让卡洛斯在 下个周四和周五的晚上加几个小时的班。贝斯想知道卡洛 斯没有同意她的要求是不是因为她在提出要求的时候太友 好了，或者因为她是一个女人，或者是卡洛斯嫉妒她得到 了主管的职位，而这个职位原来正是他们两个人所要竞争 的。卡洛斯对于这次谈话也觉得十分的不舒服。 冲突的种子已经埋下了。 当贝斯再一次去找卡洛斯的时候，她改变了方式。她变得 更加粗鲁，让卡洛斯觉得贝斯头脑有些不对劲儿。作为回 应，卡洛斯的回答也十分消极，这样冲突就升级了。 36 贝斯对卡洛斯的反
15、应是否有不对的地方？ 如果有，她本应该如何反应？ 应该如何解决这个冲突？ 37 不论是通过观察还是倾听员工的抱怨，一旦你注意到可能发生冲突，就要马上着手解决。 如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。 从收集有关冲突的信息开始。与相关的员工谈话找出问题所在。通过与证人谈话对事件 进行调查。 确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。 与相关的员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。 在与人力资源部门交换意见之后如有必要采取纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的 原因。 解决日常冲突的流程 管理的智慧 2. 处理抱怨 39 什么
16、是抱怨? 抱怨是表示对于某种工作状况抱怨意的正式说法 ，这种抱怨意通常来自员工个人，但有时也会来 自一个团队。有了抱怨和投诉应首先告知员工的 直接主管。 40 处理抱怨 及时地处理抱怨 确保你的团队了解申诉不满的程序及其操作的方式，并 能及时向你反映。 不要太正式。在一个让员工不会感到受威胁的环境中与 其讨论问题 坚持一贯性。对于申诉不满的处理需要具有一贯性。 决定如何回应/行动，给予完满的解释，使事件得以完 结。 41 解决抱怨 员工以口述或书面的形 式向员工主管抱怨，并 要求召开会议寻求解决 方案 如果事情还没有解决或者员工对于 解决办法并不满意，员工可以将问 题提交给上级经理 如果事情还没有解决或者员工对于解决 办法还没有达成共识，那么问题可以提 交给更高的管理层 员工和主管进行讨论 管理的智慧 3. 处理
