多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究.doc

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1、多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究管理论坛 辨技术协作信息 2013(4)总弓 1 131 多元化战略背景下大型建筑企业集团的管控模式研究 胡涛 ，浙江广厦建设职业技术学院 摘 要：建筑企业集团实施多元化发展战略，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务，其主要是基于企业发 展、风险规避和寻找新经济增长点等因数的考量。实施多元化战略后，如何在多元化模式下进行有效的管控是众多建筑企业集团期 待解决的课题，本文将就大型建筑企业集团的管控模式选择进行分析和探讨，为大型建筑企业集团提供一些理论依据与合理化的 管理对策。 关键词：建筑企业；集团管控；对策 一、关于企业集团管控 企业集

2、团从概念上讲是以资本为纽 带，通过全资持股 、控股 、参股 、生产经营 合作等方式，形成的核心层企业、紧密层 企业、半紧密层企业和松散层企业等多层 级企业组织结构。成立企业集团其目的在 于能够产生整合效应与管理协同效应，最 终确立集团的竞争优势。行使集团管理职 能的母公司，在战略实施中，应该充分发 挥主导功能，确立发展战略、管控制度、行 为规范，协调整体的有序运行。企业集团 管控是指企业集团总部在管理下属企业 中的定位，其具体体现在通过管控部门的 设置、管控流程设计以及集团文化的传播 来影响下属经营单位的战略、营销、财务、 经营运作等方面的内容。在国内，伴随经 济的发展，集团型企业的数量日益增

3、多， 对集团管控逐步成为国内企业管理人员 和学者的研究热点。 企业集团管控理论研究在国外比较 成熟，最著名的是战略管理大师古尔德， 他在战略与风格等专著中就指出了企 业集团的三种模式，即财务管理型，战略 管理型型，运营控制型。l财务管理型是指 集团总部对下属子公司的管理控制主要 通过财务手段来实现，对下属子公司的战 略和业务不干涉，主要关注子公司的财务 目标的实现。2战略管理型是指集团总部 主要进行资产管理和战略协调，通过战略 协调 、控制来管理子公司，很少干预子公 司的具体经营。3运营控制型是指通过集 团总部的业务管理部门对控股子公司的 日常经营运作进行直接管理。这三种模式 从集权和分权的角

4、度看，运营控制型属于 集权型的极端，财务控制型是分权型的极 端，战略管控型处于中间状态。具体见下 二、建筑企业集团多元化战略的动因 建筑企业主要从事土木工程、建筑工 程、道路、管道、设备安装、装修工程等业 务，其产业链可以包括规划、设计、勘查、 建材、施工、房产、装修、物业等环节。大型 建筑企业集团在发展到一定规模后，都会 选择实施多元化发展战略。美国经营战略 专家安索夫在其所著的公司战略一书 中提出：多元化战略也称为多样化经营或 多角化经营，指的是企业在多个相关或不 相关的产业领域同时经营多项不同业务 的战略。大型建筑企业集团实施多元化发 展战略主要有以下几个方面的内在动因：l 为了打造核心

5、竞争力。大型建筑企业集团 可充分用自身的各项优势，向产业链的上 游和下游延伸，进行相关多元化拓展，打 造、整合、集成相关服务，提升企业整体水 平，成为建筑领域的整合供应商，提升核 心竞争力，以求获得更多利润。2寻找新的 经济增长点。当前在经济发展过程中，各 类商机会不断出现，大型建筑企业集团基 于自身实力，会很灵敏地去捕捉商业机 会，进入到获利更好的行业领域。3规避单 一 经营的行业风险。建筑行业受宏观经济 政策的影响很大，只要基建投资和房产开 发波动就会造成很大的风险，企业一般无 法规避这类系统性风险。此时建筑企业集 团会选择不相关行业进行多元化扩张，规 避这类风险，形成投资组合效应。总之，

6、基 于发展与盈利的考量，建筑企业集团必然 会走多元化发展的模式。 三、建筑企业集团管控的难点 近年来，很多大型建筑企业集团依靠 有效的管控，在多元化发展中，实现大发 展，取得了成功，然而也有一些建筑企业 因盲目多元化拓展，陷入了困局。企业集 图所示： 团作为一种企业组织模式，在具有优点的 集团管控模式 运 营控制型 战略管制型 财务控制型 对子公司 日常经营运作进行直接管 通过控制子公司的核心经营层，使 对子公司的具体经营运作管理基本 理，强调公司经营行为 子公司服从于集团整体 不干涉，根据业务发展 的统 。 战略活动。 状况增持股份或退出 强 一 集权程度 一 弱 同时也存在一些困难。比如：

7、分权与集权 的矛盾，多元化发展的建筑企业集团在经 营上，一般都是根据业务需要，按照地域 或者行业成立子公司，在集权与分权的机 制分配上难以把握，缺乏有效的监控就会 形成“集权就死，分权就乱”的现象。如何 管控不同的子公司，是很难的选择。一方 面，各子公司由于行业性质、所处地域、发 展阶段和外部环境都具有各自的特殊性。 从这个角度看 ，应该给子公司较大的权 限，以便更好地激励子公司的经营管理 者。分权不出问题的关键在于一个有效的 监督系统，否则很容易形成“天高皇帝远” 的问题。另一方面，集权有利于整体管理 制度和规范的执行和实施，弊端主要有是 不利于调动各子公司经营者的积极性，易 形成官僚主义。

8、再则大型集团在运作中， 因为机构庞大，尤其是在集权模式下，会 因为管理链条太长，信息传导受到限制， 管理效率就会大打折扣。另外大型建筑企 业集团在执行总体战略目标时，会与下属 子公司存在局部与整体目标的协调问题。 四、集团管控模式的选择 在多元化发展背景下，大型建筑企业 集团如何选择和建立集团管控模式，应充 分考虑集团整体的战略、企业规模和发展 阶段等因素，进而做出科学的分析和选择。 l企业的整体战略导向。建筑集团公司 的多元化战略，一般分为两类，即相关多 元化和非相关多元化。相关多元化，即企 业以技术或市场为核心，进入与现有业务 相关的行业，这种模式的多元化称作相关 多元化，也是最普遍的。非

9、相 多元化，即 企业进入和现有业务完全无关的全新市 场的多元化，也称为集团式多元化。实施 相关多元化的大型建筑集团公司一般能 够共享其核心资源，并对核心能力进行复 制，比如，建筑企业集团可以在时机成熟 的时候，顺着产业链上下延伸，发展威集 建筑、房产、科研、设计、劳务、建材等于一 体的综合生大型建筑企业集团。不但能为 客户提供勘查、建材、施工、装修在内的产 品和服务，也形成了公司的“核心竞争力”。 对于相关多元化发展战略的大型建筑集 团公司，所有成员企业都从事同专业类型 的业务，每个成员企业的核心能力与总部 的战略是一致的，在这种发展战略具备了 36 2013(4)总第 1131期 薜技术协作

10、信息 实行集权管控模式的基本条件，集团公司 完全可以对下属分子公司实行集权程度 很高的管控模式。实施非相关多元化的大 型建筑集团公司，所经营的非相关产业组 合，从某种意义上能有效避免产业单一而 带来的行业风险。例如，国内首家上市的 建筑企业一浙江广厦建设，从上世纪 9。 年代开始，迈出多元化发展的步子，逐步 并涉足教育、医疗、能源、金融、传媒、宾馆、 旅游等领域。有成员企业 100多家，员工 8 万余人，企业总资产近300亿元。这类企 业集团的下属子公司在业务上，有着各自 的行业特点、其经营模式都互不相同，比 较适合实施分权程度比较高的管控模式。 2企业集团的规模和发展阶段。企业 规模的状况影

11、响着管控模式选择。在集团 公司初始阶段，规模小，业务单一，集团总 部必须采取集权的管理体制：集中资源、 优化配置、建章立制、有效监控，以便尽快 形成核心竞争力。当大型建筑企业进入多 参考文献 1】施建刚，大型房地产企业集团管控模 式研究中国房地产：学术版2011年 第 1期 2】王旭华，陈钢从核心竞争力角度分析 元化发展战略时期，其整体规模会逐步变 大，涉及产业增多，子公司的区域分布越 广。随着公司的不断发展，总部和子公司 之间需要协调的事务会增多，势必对集团 管控提出更高的要求。此时，分权制的弊 端会使集团协同性降低，从客观上需要集 团公司总部根据需要逐步对分公司进行 授权，从集权向分权型模

12、式过渡。例如，大 型建筑集团会根据业务需要在各地成立 子公司或者分公司，考虑到市场发展机会 和业务激励因素，普遍对备子公司在工程 投标、人力资源、施工组织和财务结算等 方面给与充分的权限。 37公司的战略地位。在多元化发展 的战略背景下，备个子公司承担着不同的 战略角色。在管控模式选择上，可以充分 考虑这个因素，采取“抓大放小”，“一企一 制”的模式。对于那些与集团发展战略、核 心竞争力和未来发展方向密切相关的子 公司，在集团公司整体政策框架下，比较 企业多元化战略【J】经营与管理，2006，(4) 3】胡涛，建筑企业多元化发展战略的动因 分析J】经济师201 1年03期 作者基本资料 胡涛(

13、1980-02)，男，浙江东阳，硕士，讲 管 理论 坛 适合采用集权模式，以便更好地集中资 源，优化配置，提高效益。相反，对企业集 团战略影响程度较小的子公司，适合采用 分权模式，以便于发挥积极性、增强应变 能力，提高经济效率。 大型建筑企业集团在管控选择上，除 了以上因素外，还会受到公司管理层性格 特征和公司文化等相关因数的影响。比如 在民营企业，企业集团创始人，往往对于分 权模式缺乏安全感，企业领导有这种生格 倾向，自然会选择集权型集团管控模式。 五、结论 总之，建筑企业集团实施多元化发展 是大势所趋，但多元化是一把双刃剑。大 型建筑企业集团在实施多元化战略时，必 须考虑公司战略、公司规模

14、和发展阶段、 各子公司具体情况，采取合理的管控模 式，发挥出企业集团的管理协同效应，最 终实现企业的战略目标。 师、经济师，主要从事企业管理的教学与 研究。 基金资助：2012年度学院一般课题 (编号 84)。 和经济效益的直接影响因素。要在三个方 面实现材料费的控制：首先是采购成本的 控制，采购的材料在价格和 (下转第 41 页)(上接第41页)质量上必须要符合预 期计划，并且采购的程序要实现透明化和 规范化。其次，实现材料仓储成本的控制。 通过提高仓库利用率，合理存放材料物资 的、建立物资保管明细，实现账目的定点 定时盘点，使账面库存与实物相保持一 致。在先进先发原则指导下，材料领用出 库时保证材料的时效性。露天存放的材料 物资，更加要加强看管措施，以防天气变 化对需要维护的物资造成破坏；最后，加 强材料的使用管理。建立物料的计划制 度，建立严格的限额领料制定，对领取材 料进行限额，合理控制材料的使用量。配 置好材料的采购、保管、监管人员，全过程 控制，杜绝管理漏洞，使材料的使用、消耗 始终处于可控状态。对施工中出现的浪 费、违规用料、偷盗材料等现象严加管理， 一 旦发现严厉处罚。 (3)机械费的控制。施工中机械费用 的消耗支出应尽量减少，采取综