产kpi考评系

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1、汽车有限公司 人事规划部 年月日 KPI考评体系 1 新制度导入效果图 现状 2家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 变革的 第一步 变革后的 企业形象 个人KPI考评体系 变革工具 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 季 度 管 理 2 人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 DFL人事制度 KPI季度管理人事制度 1、必达目标标与挑战战目标标 2、岗岗位KPI考评评制度 3、薪酬制度 4、调动、升格制度 实施以季度为单位的成果 把握，

2、与个人的业绩考评 相结合 人财开发制度 判断岗位的价值包括KPI的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格降格 之中 考评体系 3 KPI考评的关键词 何谓KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据 ，例如：品牌影响力、用户喜欢度等， 被称作企业无形资产使其数据化，作为 被明确的共同目标的（考评体系）。 Key Performance Index 何谓必达目标? 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Commitment 何谓挑战目标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将

3、得到奖励。 Target 缩短考评期间，加快PDCA循环周期 。把各季度的KPI达成度反映在季度奖金 上。 Quarterly Management 何谓季度管理? 4 KPI考评体系的目标 根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高提高员员工参与策划工参与策划经营经营的意的意识识。 充充实实上上级级与下与下级级的双向沟通，的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 根据（个人的KPI）循环，提高管理人 员的管理水平。 通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 5 KPI考评体系与事业计划的关系 考评体系是把公司的方

4、针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 必达目标与挑战目标 方策基本方针 中期事业计划（23计划） 必达目标与挑战目标 方策基本方针 各职能部门的实施计划（行动计划） 必达目标与挑战目标 方策基本方针 年度事业计划 必达目标与挑战目标 方策基本方针 各部门（工厂）的实施计划 必达目标与挑战目标 方策基本方针 部门科的实施计划 必达目标与挑战目标 具体的实施计划从上级方针分解到个人的KPI目标 每个人的工作计划 6 目标的展开 部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标,在目标内制定

5、本部门的方针、目标、重点实 施方策。 科长为了实现部长的目标，根据本部门应 该实施的项目制定工作计划书。 在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 为了准确地设定上述（上级组织下级组织 个人）目标，需要一定的方法、手段，使全体共 享这种方法（手段）。 7 KPI考评体系CFT的作用 最高执执行委员员会 计划项目小组-议长 计划项目小组的最高决策 决定计划项目的方向 选定计划项目的负责人 批准完成的成果，向人事委员会汇报 办办公室 制定计划 对进展情况、课题进行管理 向最高执行委员会汇报 部门门KPI项项目小组组 项目调查 协助不同职能部门KPI研讨

6、小组 制作完成的工作成果 职职能部门门KPI研讨讨小组组 参与策划部门KPI项目小组的 工作内容 向制作完成的工作成果提出 意见 职职能部门门KPI研讨讨小组组 在各职能部门内指定领导和成员 （35名） 各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 部门门KPI项项目小组组 指定各部门成员 办办公室 牵头人：筱田 文雄 辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 公司绩绩效评评价执执行委员员会 议 长：李 绍烛 副议长：小松 笃司 成员：各总部长 各事业部领导 8 在矩阵式组织机构上设定组织目标 部门KPI项目小组 财务会计IS部门 人事/组织 财务会计 信息系统 党 群 研发中心 采购

7、部门 乘用车公司 人事组织部门 制造质量部门 研发部门 商品规划部门 QCD 生产/SCM 采 购 规 划 股份公司 零部件事业部 装备公司 商用车公司 职能 部门 经营规划部门 在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 职能部门KPI研讨小组 9 部门KPI项目小组 姓 名部 门职 务 议长李绍烛副总裁 副议长小松笃司副总裁 成员房章福人事总部总部长 中山太郎经营规 划总部总部长 乔阳财务 会计总 部总部长 邹恒琪制造总

8、部总部长 三野丰QCD总部总部长 小野纯生采购规划管理总部总部长 刘国元商用车商品规划总部总部长 侯宇明商用车研发中心中心长 李京桥商用车零部件采购总部总部长 秋山丰信息系统总部总部长 福本淳一乘用车商品规划总部总部长 内山政昭乘用车研发中心中心长 左曙光监审部部长 周强商用车公司副总经理 任勇乘用车公司副总经 理 何伟零部件事业部副总经 理 卢峰股份公司副总经 理 尹肖彤装备公司副总经 理 叶惠成党群工作部门工会主席 10 部门KPI项目小组的作用 把各部门（总部事业部）的KPI目标在本部门 内分解到部、科直至个人。 与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职 能部门KPI目标编入到部门KPI

9、目标之内。 制作各部门的行动计划书，追踪个人KPI的 目标设定。 为了实现各部门的KPI目标，实施进度管理 。 将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高 执行委员会汇报。 11 职能部门KPI研讨小组 副科长李秀霞 邹恒琪制造/质量部门 科长周宁 部长高招影党群工作部门 部长曹承建信息系统总部 科长朱信年 乔阳财务会计总部 QCD总部 科长黎海鸥 副部长程世平采购部门 部长马景雪人事/组织部门 科长李宏伟 科长孙军 刘国元商品市场规划部门 科长成红 主任周伟勇总裁直管部门 副部长肖生权 部长胡卫东 部长陈莉 部长余军 部长孙晓东 部长宋翔研发部门 副部长顾鸿副组长 科长王颖 副部长王惠芳 部长

10、筱田文雄组长 科长何蓬人事总部薪酬部 科长邓劲林人事总部人事部 科长陈向阳人事总部人力资 源开发部 科长聂孟景 副部长唐跃青组织开发部 科长肖海舟 副部长李征人事规划部 部长童伟东装备公司 部长王玉股份公司 部长许建宁零部件事业部 部长郑乐华乘用车公司 部长王东春商用车公司 顾问 成员 12 职能部门KPI研讨小组 在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间能 够发挥影响力的人），组成职能部门KPI研讨小组。 设定全公司共同的职能部门KPI目标的指标。 与相关部门（总部事业部）的KPI项目小组合 作，把职能部门KPI目标的指标编入到各部门KPI目 标内。 为了实现职能部门KPI目标，需要追踪各部门

11、 的工作进展情况。 研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题（ 研修教材）。 13 KPI考评评体系的视视点 KPI目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资产、EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） 内部业务流程视点 QCD各指标完成率 劳动生产率等 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 “23” 事业计划 14 目标方策矩阵示意图 方策项目 部部部部部 实 施 降 低 原 价 案 例 削 减 一 般 经 费 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 提 高 车 体 精 度

12、 提 高 新 车 目 标 质 量 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 目标项目 分类 项目 目标值 DFL KPI目标 管理项目 责任人 财务 降低购买价格 限定目标达成率部长 削减经费 预算遵守率部长 削减试制费用 降低试制加工率部长 用户 提升商品力 记分部长 提高质量 记分部长 内部流程 缩短生产准备期 课题解决率C部长 提高设备利用度 设备利用度C部长 学习和成长 提高员工满意度 调查E部长 提高人财稳定率 人财充足率E部长 管理项目责任人 由于目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间 的因果关系。 15 KPI

13、考评体系的个人目标设定的思路 在设定目标时，应该满足以下个要件： 、必须是按照部门/部的目标而设定的目 标。担负部门/部的目标完成的责任。 、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 16 KPI考评体系的结构 分为（设定目标）、（实施目标）、（考评 结果）、（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶段 。 沟通 设定目标 考评结果 实施目标 设定下年度目标业绩考评 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 进行支持、指导 。 在实现目标过程 中，要

14、尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 确认、评价目标 达成度。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认 。 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对1年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 对年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 期 待支 持上司考评 制定方案自主管理自我评价 反 馈 与下年度相关指标挂

15、钩 部下 上司 17 KPI考评体系的季度管理 第一季度第二季度第三季度第四季度 设定季度初期目标 把握最终结果 成果作为结果的业绩 实现此业绩的流程 考评期间 季度初期 年末 把握成果把握成果 把握成果 考评对象 流程 流程 流程 流程 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 把握成果 反映在薪酬上 18 KPI考评体系的个人考评表 19 构筑KPI考评体系日程安排 4月5月6月7月8月 全体 部门KPI项目小组职能部门KPI研讨小组研修 个人KPI体系启动大会422 （423514） 制定各岗位的行动计划书 分解KPI目标 总部部科 的自我管理 实施工作KPI目标 （517528） 制定个人考评表 分解KPI 目标 科个人 跟踪 确认个人KPI 目标 确认 情况 确认职能部门KP的进展 （423514） 设定职能部门KPI目标 确认 人事担当人员培训 协作 考评人员培训 自我评价 上司考评 支付季度奖金 向最高执行委员会汇报 1ST Stage至当事人/科长级 2nd Stage至当事人/事务技术的 一般员工层 st stage nd stage 20