六西格玛管理导论.

《六西格玛管理导论.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛管理导论.（166页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、六西格玛管理导论六西格玛管理导论 为顾客创造价值为顾客创造价值 为员工创造机会为员工创造机会 为社会创造效益为社会创造效益 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 企业的责任： 两种意识 1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之， 如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰 2、荣辱与共意识全员的齐心协力，给公司带来效 益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也 是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市 场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行 实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！ 六西格玛管理的大背景 q 六西格玛管

2、理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。 q 目前，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法。 q 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为 塑造国际竞争力的巨大需求。 q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格。 q 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）。 q 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛。 q 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题。 企业面临的挑战 采纳最佳实践 什么也不做 回顾历史

3、，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更高回顾历史，许多企业都经历过需要巨大改变才能提升到更高 水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路 兴旺 生存生存 失败失败 领先 持平 衰落 兴旺重新定义/定位重新定义/定位重新定义/定位兴旺兴旺 TEXAS INSTRUMENT DUPONT 部分得益于六西格玛的公司 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要 的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。 ” - 杰克韦尔奇 GE公司实施六西格玛的收益 事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 q六西格玛生产率提高 q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）

4、 q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年 ） 单位；亿美元 （资料来源: GE 2000年年报） 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 什么是六西格玛？ What is 6 sigma? 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 “六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于 品质理论的集结总成。” 美国品质协会前主席华森 在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 ISO9000:2000ISO9000:2000的定义的定义 六西格玛管理导论六西格玛

5、管理导论 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。 在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它 意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供 高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期 望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 6 6 战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 表表1 12 2 质量管理水平的各级别比较质量管理水平的各级别比较 等级名称特点层

6、次高低 检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部 门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱 节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。 第一级别， 质量管理水 平很低 保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始 测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。 没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质 量还是难以更好地得到保证。 第二级别， 质量管理水 平较低 预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现 面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密 配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降

7、 低，质量提高。 第三级别， 质量管理水 平一般 完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。 追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。 完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来 提供优质的产品和服务，主动地提高质量。 第四级别， 质量管理水 平较高 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高 顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新 方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而 提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下 企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 它希望达到

8、的目标：六西格玛，意味着 每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 什么是六西格玛什么是六西格玛？ 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 什么是标准差什么是标准差 代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？ 倒霉的Mike 碧波荡漾到东海度 假的MIKE先生希望通过跳 水来消除长期积存的压力 与疲劳，于是他爬到了跳 台上。 跳台上贴着这样一张 告示：“注意：平均水深4 米”，对自己的游泳水平 非常自信的MIKE先生想到 平均水深是4米，便毫不犹 豫跳进大海里 于是，MIKE先生被送进 了医院 平均水深 4

9、M 6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（分布）” ！ 平均发生偏移 波动（散布）大 平均发生偏移 波动（散布）小 平均没有偏移 波动（散布）大 平均没有偏移 波动（散布）小 Bad! Good! 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 91110 = x N Mean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度 为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果： 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 91110 标准差 (Sigma) = ( - x)2 N 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 六西格玛

10、目标：统计图示 Target USLLSL LSLUSL Target LSLUSL 目标 流程偏离目标 多余的误差 趋中的流程减少误差 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 图示六西格玛水平 事件的概论积分： 曲线下面的总面积100 均值 拐点 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 USL 上偏差 LSL 下偏差 ：均值 分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然； 分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度； 3 4.56 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 18分钟/平均值 USL= 20分钟 LSL= 16分钟 20.7分钟 （

11、+1） =2.7分钟 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方 便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际 上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发 现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽 管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟- 意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”。 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近 路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数 据。你可以发现你的努力有了结果，平均

12、上班时间还是18分钟，但 变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制 你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零 。 18分钟/平均值 USL= 20分钟 LSL= 16分钟 =0.33分钟 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 短期短期SIGMASIGMAPPMPPM合格率合格率% % 6.03.499.99966 5.020099.98 4.0600099.4 3.831000099 3.06000094 西格玛水平列表 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率 3 每年有200， 000宗做错手术 事件 每年1200

13、00婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡 每年有130， 000，000封信 邮寄错误 68，80093.32000% 3.875 每年有25000宗 做错手术事件 每年15，000婴 儿出生时会因 医务人员过失 死亡 每年有 17520000封信 有机错误 880099.1200 5 每年有650宗做 错手术事件 每年392婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡 每年457，909 封信邮寄错误 23099.97700% 6 每年有9宗做错 手术事件 每年5.8婴儿出 生时会因医务 人员过失死亡 每年有6770封 信邮寄错误 3.499.99966 不同西格玛水平的绩效影响 六西格玛管理导论六西

14、格玛管理导论 6西格玛的主题 (一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效， 必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个 重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6 是一种“管理哲学” 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 6 “管理哲学”包括： A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”) 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 6西格玛的主题 (二) 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 真诚关心顾客 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工 绩效

15、时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求 是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 明确你的顾客包括谁！ VOC Voice Of Customer 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 6西格玛的主题 (三) 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企 业仍然根据意见和假设来作决策。 6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手 段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它 使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的 理解。 6西格玛的主题 (四) 六西格玛管理导论六西格玛管理导论 以流程为重 无论是设计产品，

16、或提升顾客满意，6西格玛都把 流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价 值与竞争优势的方法。 流程的三个基本要素 流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这 些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列 连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动 ，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它 每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生 产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外 部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生 产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订 购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 流程的定义流程的