全面预算管理整合之道讲述

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1、全面预算管理整合之道 张庆龙副教授、博士、博士后、硕士生导师 张庆龙简介 青联委员、中国内部审计协会质量监 督委员会委员、北京市审计局特聘专 家、北京市财政学会高级会员、中国 会计学会高级会员。 曾经在会计研究、审计研究 、财务与会计、中国审计、 中国内部审计等核心期刊发表论 文60余篇。出版内部审计价值、 内部审计理论与方法、企业内 部控制建设与评价等专著10余部、 主持审计署、财政部、教育部、天津 社科基金课题6项。 曾经为中国银行、中国航油、中国石 油、银河证券、国家广电总局、中国 注册会计师后续教育、国家烟草专卖 局、国家海关总署、核工业集团、四 川航空、包头一机集团、上海市审计 局、

2、天保控股、国家电网天津公司等 大型央企、行政事业单位做过关于企 业内部审计、内部控制、全面预算管 理方面的讲座60余场。 目标管理VS流程管理 什么是目标管理 传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是 好猫。典型的目标管理。 以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾 客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨 师炒菜的方法，我们是不关心的。 什么是过程管理 我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工 序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。，如果 不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整 3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就 这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟

3、大厨师 一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉 丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这 个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来 做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。 目标管理的缺点 大厨师一走，就把什么都带走了。 如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户 定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出 同样的菜，不知道， 目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的 方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程 。 过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也 是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。 中国人浮躁的文化，太渴望结果，

4、而不是过程管理 。 企业成功的三个关键要素 n 愿景（Vision）：干什么？目标、创新、机 会 n 战略（Strategy）：怎么干？调动现在及未 来的资源 n 团队（Team）：由谁来干？积累人力资源和 形成管理团队 愿景战略团队 核心竞争力 市 场 定 位 流 程 改 造 如何做 ？ 沟通 控制 激励 如何管 ？ 企业成功的三个关键要素 n SWOT分析 Threat：威胁来自外部环境（宏观 、顾客、竞争） Opportunity：机会来自外部环境 （宏观、客户、竞争） Weakness：弱项内部环境的劣势 （本企业的经营资源） Strength：强项内部环境优势（本 企业的经营资源）

5、市场定位 n SWOT分析（续） 机会（O）威胁（T） 优势 （S） 1.能发挥企业优势 的机会是什么？ 2.靠公司的优势是否能 避开威胁？即使面对 其他公司的威胁，是 否也能利用自身优势 争取事业机会？ 劣势 （W） 3.不能因企业劣势而 失去事业机会还需 要哪些条件？ 4.当外部威胁和内部劣 势合击时，怎样才能 防止最坏事态的发生 ？ 进 攻 与 防 守 战 略 矩 阵 市场定位 说苑说苑. .谈丛谈丛 谋先事则昌，谋先事则昌， 事先谋则亡。事先谋则亡。 谋划好再行动，事业就会成功，谋划好再行动，事业就会成功， 行动以后才谋划，一定会失败行动以后才谋划，一定会失败。 为什么实施全面预算管理

6、 1.预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制 经理层 集团公司机构图 电机 副总裁 股东大会 监事会 董事局 专业委员会 董事局秘书 战略与投资委员会 预算管理委员会 安全委员会 审计监查委员会 人力资源委员会 总裁 常务副总裁 经营战略管理部 总裁办公室 人力资源部 财务部 法务部 审计部 监察部 国内市场部 海外市场部 资金结算中心 厨具 压缩机 家庭 电器 空调 电机 事业部 集团公司 经营部 子公司 经营部 孙公司 经营部 经营计划 集团公司 投资部 子公司 投资部 孙公司 投资部 投资计划 集团公司 财务部 子公司 财务部 孙公司 财务部 财务计划 职能计划管理架构 集团公司 预算管

7、理委员会 子公司 预算管理委员会 孙公司 预算管理委员会 投资预算 经营预算 财务预算 预算模型 全面预算管理架构 2、全面预算管理是一个完整的管控流程 预算组织 公 司 战 略 业 绩 薪 酬 预算目标预算编制 预算考评 预算反馈报告 预算监控 企业愿景 3. 3.落地战略规划的落地战略规划的工具工具 为企业战略确定 战略管理重点 分析企业关键 成功因素（ KSF ） 根据关键成功因素 (KSF)，确定关键 业绩指标(KPI) 确定预算目标指 标（财务类KPI） 的具体目标 公司战略 经营战略 19 预算是实现企业战略的工具 奖惩 绩效 执行 预算 计划 规划 战略 通过预算，将公司战 略与

8、对员工的考核和 奖惩挂钩，促使所有 人为公司战略服务 观点： 没有战略的预算是没有方向的预算 ； 没有预算的战略是空洞的战略。 21 企业战略几个相关概念 使命（Mission)：为何存在？关系经营理念经营哲学，价值观，文化观 。 愿景（Vision）：最终想要变成什么？指明经营方向 战略（Strategy）：怎么达成？如何运用现存及未来资源 战略目标 战略举措 例如：使命是第一位的,反映的是组织在其生命周期中存在的目的,如 大学的的使命是培养人才与研究学问； 愿景是依据使命及组织的核心价值观而来的,说明的是组织未来一个较 长时间内要发展达成的目标，如成为在某范围内的排名第一的大学； 战略是为

9、达成愿景而制定的路线图,包括战略目标及战略举措,如该学 校准备采取大力引进优秀教师的战略举措,力争5年后在某一专业领域 达到国内领先水平； 目标可以分为长期目标与短期目标等,对组织来说,组织最长远的目标 就是组织的愿景. 企业战略构成 企 业 战 略 1. 分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向 2. 选择业务领域，促进企业发展发展战略 3. 确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略 4. 有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配 企业战略层次 本 企业 事业部 开发 生产 经营 企业战略 （Corporate Strategy） 业务战略 （Business Strategy） 职能战略

10、（Functional Strategy） 企业全局性战略，以企业整体事业选择 和经营资源的调用为核心 针对各具体业务领域的战略，主要以 确保在特定市场的竞争优势为主题 体现企业战略具体化 的各职能部门战略 生存与安全、发展与平衡、创新与文化 n战略的本质 生存与安全：企业首先要解决的问题； 发展与平衡：解决为了持续发展所面临的资源约束与 资源平衡问题； 创新与文化：为了发展并保持平衡，企业要通过学习 和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程 形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可 持续性保证。 4.可以整合企业实物流、资金 流、信息流和人力资源流，确 定相一致的经营指标体系 （

11、价 值指标为主体） w 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变 幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键 。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为： w （1）提升战略管理能力 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与 企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控， 将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信 息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态 地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 （2）有效的监控与考核 预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合 理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是

12、业绩考核的 重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有 效的监控手段。 w （3）高效使用企业资源 w 预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司） 各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求 ，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进 行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 w （4）有效管理经营风险 w 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可 能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所 在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风 险的目的。 （5）收入提升及成本节约 全面

13、预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以 激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽 量低的成本费用。 编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变 化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和 成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关 键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体 对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效 的反应，提升企业的应变能力。 w w提前问个问题：是否所有的企业都提前问个问题：是否所有的企业都 需要全面预算管理？需要全面预算管理？ 主要议题 w案例：全面预算管理场景再现 w全面预算管理是体系建设，还是=数据+表格 w量体裁衣：预算管理模式的选择 w如何

14、编制出正确的预算 w预算在变化中如何控制 w运用战略眼光重新审视预算管理过程 一、案例：全面预算管理场景再现 凡事预则立，不预则废。每一个成功企 业的共性就是具有前瞻性，正所谓人无 远虑，必有近忧。 全面预算管理成为目前众多企业提高前 瞻性，实现企业战略落地的重要手段， 然而，实际执行中，并不是尽如人意， 让我们看看大多数首次实行全面预算管 理得公司所面临的诸多烦恼吧！ 历史就像一面镜子，说不定你就面对这 样的困境！ w 随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到“管 理与控制的重要性”，经过领导班子长时间讨论 ，公司于年初决定实行“以财务为核心，全面预 算管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管

15、 控力度 ”的管理改进目标。特别指定财务部负责 人负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的 总结会议上，不同层次的领导发表的意见. w 序幕由此拉开 w 财务部部长罗：集团公司推行全面预算管理，我举双手赞 成，任务一下达，全体财务部人员加班加点，查阅大量书 籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到刚刚开始推行预 算，大家没有经验，我们为各部门、各单位设计了编制所 用的表格，包括哪个表格填制什么数据，我们都做了，可 结果呢？该提交时不提交，让大家提交，全都说忙死了， 正事还忙不过来呢，哪有心情管这些！有些人甚至跟我们 说，一看到你们的电话号码我们都不敢接了，这种费力不 讨好的事情，财务部没法再负责下

16、去了。 w 集团公司战略发展部方部长：“委屈不只是你们，公司让 我们负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司都是 独立的法人，人家说，我们花自己的钱，办自己的事情， 公司凭什么指手画脚呢？结果是人家报上来，我们只有签 字的权利，哪谈得上审批呀，谁听呢？还有就是公司让我 们定指标，我们并不了解下面单位的情况，定的指标大家 都说太高，完不成，太低集团也不干呀，左右为难。” w 子公司肖总：“对于下面的固定资产投资，我认为不能全都 由集团公司来拍板，上面并不了解情况，到底生产上是否需 要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司作决 策，一方面影响效率，另一方面，可能延误商机呀！另外， 为了这一大堆表格，我们财务部连续一周天天加班，总算弄 出来一个交上去，又说目标太低了，让我们重编，然后又是 三天不睡觉，再看我们的预算与实际情况简直一个天上，一 个地下，市场变化太快了，什么都在变，花那么大的精力弄 这些表