成本与管理会计 第十四章.

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1、第十四章 责任会计与绩效评价 学习目标 了解企业环境与分权管理 掌握责任会计制度的含义及内容 掌握责任中心的划分及特征 掌握各责任中心的业绩评价指标 了解各责任中心的责任报告 了解内部转让价格的概念及作用 掌握内部转让价格的类型 第一节 企业环境与分权管理 企业组织结构 直线职能式组织结构 直线（业务）部门。 生产经营活动由直 线人员统一领导和指挥，有权向下级发 布命令和指示，负全面领导责任。 辅助（参谋）部门。无权下达命令，只 起提供建议、咨询及业务指导作用。 企业生产经营决策权集中在最高层的直线 领导者中。 企业组织结构 事业部制组织结构 又称分权制或部门化结构。 把分权管理与独立核算结合

2、在一起。在 总公司统一领导下，按产品、或地区、 或市场划分经营单位即事业部。 各个事业部实行相对独立经营，独立核 算，有自己的产品和独立的市场，具有 从生产到销售的全部职能。 集权管理与分权管理 企业管理层次的划分必然引起各个管理层 次之间职权的划分。 根据各管理层次职权的大小有两种管理模 式： 集权管理 分权管理 集权管理 集权管理（Centralization Management） 就是把生产经营决策权较多地集中在企 业最高管理层，而下属单位则从事执行 工作。 特点 经营决策权集中在最高管理层 对下级控制较多 统一经营 集权管理的优缺点 优点 有利于集中领导，便于统一指挥。 有利于实现目

3、标一致性。 有利于合理利用资源。 易于相互学习，增进技能。 缺点 限制下级管理人员主动性和积极性的发挥。 对市场变化反应较慢。 部门之间协调困难。 分权管理 分权管理（Decentralization Management） 就是将企业生产经营决策权同相应的经济 责任下放给下层管理人员，使下层管理人 员对日常经营活动能作出及时有效的决策 ，以迅速适应市场变化的需要。 分权管理的优点 让高层管理者集中处理更重 要的事务。 下级管理人员能够对市场情 况的变化作出迅速反应。 可有效调动下级管理人员的 积极性和创造性，并提升满 意度。 下级管理人员可获得决策经 验，有助于培养出能胜任高 层职位的管理人

4、才。 分权管理的缺点 可能会导致职能失调行为 下级管理部门目标与企业目标可能不一 致，导致各分部作出有利于其自身，却 有害于企业其它部门或企业整体的决 策。 使整个企业统一指挥不够灵活，各部门间 协调及对各分部的业绩控制更加困难。 总部发生的管理费用一般会分配到各分部 中去，产生公平分配的问题。 集权管理与分权管理 集权与分权虽然视为两种不同的结构模式 ，但实质上只是上级与下级在权力分配上 的比重问题。 两种模式各有利弊，因而重要的不是决定 采用何种模式，而是确定出主管人员的权 力范围，给下级主管一个明确的指示，明 确在什么范围及项目的决策上，可以自行 作出决定。 分权管理与责任会计 分权管理

5、的关键是确 保各分权单位与企业 整体目标的一致性。 为了发挥分权管理的 优点，抑制其缺点， 必须建立一套责任会 计系统，以对各分权 单位进行业绩的计 量、评价与考核。 分权管理与责任会计 责任会计系统 （Responsibility Accounting System） 根据授予各级单位的权力和责任以及对 其业绩的计量、评价方式，将企业划分 为不同形式的责任中心，建立起以各责 任中心为主体，以权、责、利相统一为 基础，以责任预算、责任控制、责任评 价和奖惩为内容，通过信息的积累、加 工和反馈而形成的一种企业内部控制系 统。 第二节 管理控制系统与责任会计 管理控制系统的程序 管理控制系统就是企

6、业用来保持和修正企 业行为的方式和程序的系统。五步骤： 战略目标分解 控制标准制定 管理控制报告 经营业绩评价 管理者报酬 责任会计 责任会计（Responsibility Accounting） 把会计资料同各责任中心经济活动的规 划、控制、评价与业绩考核紧密联系起 来的一整套会计制度。 责任会计的内容 1、合理划分责任中心 明确规定权、责范围。 2、编制责任预算，确定考核标准 考核标准主要是业绩指标，包括财务指 标和非财务指标。 财务指标：成本、收入、利润等。 非财务指标：质量控制指标、生产周期 控制指标、生产率指标、平衡计分卡。 责任会计的内容 3、合理制定内部转让价格 为分清经济责任，

7、便于评价各个责任中心的 工作业绩，各责任中心之间相互提供产品或 劳务，应合理制定内部转让价格，并据以进 行计价和结算。 4、建立健全严密的记录、报告系统 建立一套完整的日常记录、计算和考核有关 业绩指标执行情况的信息系统。定期编制业 绩报告，将实际结果与业绩指标进行对比， 据以找出差异，分析原因。 责任会计的内容 5、分析和评价工作业绩 通过业绩报告，对各个责任中心的工作 成果进行全面分析和评价，根据业绩指 标的执行结果进行奖惩，最大限度地激 励各个责任中心员工完成企业目标。 6、建立公正、权威的内部协调机制 第三节 责任中心的绩效评价 责任中心 责任中心（responsibility cen

8、ter） 指具有一定的管理权限，并承担相应经 济责任的组织部门或区域，通常是企业 内部单位，又称责任单位。 每一责任中心都有一定的组织结构，并受 一名责任人、经理领导。 责任中心 责任中心 成本中心利润中心 投资中心 成本中心 成本中心（cost center） 只对成本或费用负责，不对利润或投资 承担责任的内部单位。 分为标准成本中心和费用中心 。 利润中心 利润中心（profit center） 指对利润负责的责任中心。它既要对收 入负责，又要对成本负责。 一般是有独立收入来源的较高层次，具 有生产和销售职能。 利润中心有两种类型： 自然的利润中心（分公司、分厂） 人为的利润中心（内部服务

9、部门） 投资中心 投资中心（investment center） 是对投资负责的责任中 心。 既对成本、收入、利润负 责，也对投入资金负责。 投资中心在责任中心中处于 最高层次，它具有最大的决 策权，也承担最大的责任， 一般都是独立法人。 公司总部 责任中心 成本中心 投资中心 以现实中的公司上好食品公司为例，其各 种责任中心如图所示。 责任中心 利润中心 以现实中的公司上好食品公司为例，其各 种责任中心如图所示。 责任中心 成本中心 以现实中的公司上好食品公司为例，其各 种责任中心如图所示。 部门责任预算 责任预算（responsibility budget） 以责任中心为对象，以其可控的成

10、本、 收入、利润或投资为内容编制的预算。 责任预算既是责任中心奋斗目标和控制依 据，又是考核责任中心业绩的标准。 责任预算可作为总预算的补充和具体化。 责任预算由各个责任指标构成，包括财务 责任指标和非财务责任指标两部分。 成本中心的业绩评价与报告 成本中心控制和评价的内容是责任成本。 责任成本与产品成本的区别与联系 成本对象不同：责任中心；产品。 计算原则不同： 谁负责、谁承担； 谁受 益、谁承担。 目的不同：业绩的评价考核；计算利润 和对外报告。 联系：一定时期，全厂两者总额相等。 成本中心的的业绩评价与报告 成本中心的责任成本为该中心的各项可控 成本之和。 可控成本是指责任中心能控制的各

11、种耗费 ，应具备三个条件： 责任中心能够通过一定方式知道将要发 生什么性质的耗费。 责任中心能够对发生的耗费进行计量。 责任中心能够对耗费加以控制和调节。 成本中心的的业绩评价与报告 成本的可控与不可控是相对的，与成本中 心所处管理层的高低、拥有管理权限及控 制范围的大小和经营期长短有关： 有些成本低层不可控，但高层可控； 某项成本对某成本中心是可控的，但对 另一成本中心来说则是不可控的。 短期看不可控，但长期看又可控。 成本中心的业绩评价与报告 编制各成本中心的责任成本预算 应区分变动成本和固定成本编制。 建立责任成本计量体系。 对成本中心进行评价 将实际责任成本与责任成本预算进行对比 ，分

12、析差异的性质及形成的原因。 评价指标：预算成本节约额和节约率。 成本中心的业绩评价与报告 成本中心的责任报告。 责任报告又称业绩报告（performance report），是根据责任会计核算的结果编制 的反映责任预算实际执行情况的会计报告。 包括各项责任预算指标、实际结果指标及 差异额。 对重大差异进行定量和定性分析。 （361页） 利润中心的业绩评价与报告 利润中心的评价指标主要是利润，但通常 以边际贡献（毛利）作为业绩评价指标。 要区分经理业绩与分部业绩，引申出两个 指标： “分部经理毛利（边际）” “分部毛利（边际）” 利润中心的业绩评价与报告 分部边 分部销 分部变 际贡献 售收入

13、动成本 （1） 分部经 分部边 分部经理可 理毛利 际贡献 控固定成本 （2） 公式（2）主要评价利润中心负责人的经营 业绩，因其对可控固定成本负责。 分部经理可控固定成本包括分部销售费、 销售人员工资、分部人员培训、分部管理 费用等。 利润中心的业绩评价与报告 分部 分部经 分部经理不可 毛利 理毛利 控固定成本 （3） 公式（3）主要对利润中心（分部）的业绩 进行评价和考核，仅将其可控而经理不可 控的成本扣除。 分部经理不可控固定成本包括折旧费、财 产税、保险费、部门经理工资等。 利润中心的业绩评价与报告 分部税 分部 分配来的 前利润 毛利 共同固定成本 （4） 公司税前利润各分部税前利

14、润 （5） 公式（4）中分配的共同固定成本为公司总 部发生的管理费用。但不能用其评价分部 或分部经理的工作业绩。 利润中心的责任报告（364页）。 投资中心的业绩评价与报告 投资中心一般是独立的法人。 确保投资的安全回收和一定的投资收益率。 除利润指标外，通常以投资报酬率和剩余收 益作为评价投资中心的主要指标。 投资中心的业绩评价与报告 1、投资报酬率 （return on investment，ROI） 是投资中心所获得的营业利润与营业资 产（投资额）之比。 投资报酬率（ROI） 营业利润 平均营业资产 投资中心的业绩评价与报告 营业利润一般为息税前利润（EBIT） ROI与使用资产有关，与

15、取得资金无关。 营业资产通常为营业总资产，并按期初、 期末平均余额计算。 另一种表达方法：股东权益报酬率 分子为税后净利，分母为营业净资产。 计算举例：367页 投资中心的业绩评价与报告 ROI ROI = = 营业利润营业利润 平均营业资产平均营业资产 销售利润率销售利润率 = = 营业利润营业利润 销售收入销售收入 资产周转率资产周转率 = 销售收入销售收入 平均营业资产平均营业资产 ROIROI = = 销售利润率销售利润率 资产周转率资产周转率 投资中心的业绩评价与报告 提高投资报酬率的三条途径. . . 降低成本 增加销售 降低资产（投资） 提高投资报酬率 举例 l某投资中心有如下资料： 营业利润 20 000元 平均营业资产 100 000元 销售收入 200 000元 该投资中心的ROI是多少? 提高投资报酬率 举例 20 000 200 000 200 000 100 000 ROI = 10% 2 =