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1、定岗定编原理与操作 n 岗位的概念 n 影响岗位设计的基本要素 n 定岗 n 定编 n 操作示例 目录 n 岗位的概念 n 影响岗位设计的基本要素 n 定岗 n 定编 n 操作示例 目录 n定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工 作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不 可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。 n有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定 员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 n定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处
2、在不断探讨 之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同 的时期运用不同的方法。 n定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需 要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临 日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问 题。 前言 n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务 目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中 与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作
3、任务和 职责的方式。 n亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业 化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是 一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色角色 活动活动活动 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 任务任务任务 技巧，知识，能力 信息、界面 确定瓶颈； 剔除多余的和无价值的活动; 找出错误的原因,并修改 作用： 当组织为了执行和持续的改进想 要设计“应该是什么”的时候所 绘制的流程 解释和改进岗位变化的关系； 提供那些可以改进的标杆； 在与IT 系统的升级过程
4、中，通 过与系统的比较进行改进，确保 实现更多的价值，而不仅仅是“ 把现在的流程自动化”而已 现有流程未来流程 确立并对各流程区分优先 n 收集数据； n 了解客户的需要； n 分析内部活动和由此产生的成本； n 分析问题产生的根源和解决办法； n 建立比较的基准 绘制 “现有流程” 流程重整实施步骤 绘制出“未来流程” 流程 试点/调整 实施/推广 “现有流程” 流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化 “未来流程” 构想 客户 复核 记帐 出纳复核出纳配款 客户记帐 出纳复核出纳配款/复核 有误退回 有误退回 复点现金 核对付款 复点现金 核对付款 检查支票 记帐盖章 检查支票 记帐盖章
5、 复核盖章 检查、记录 配款 复核、盖章、 检查、记录、 配款 现金支票 现金支票 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅 可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的， 除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的 成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功 因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险 、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 时间 成本风险 结果 优点 简单易行，可以由企业自身人员 设计； 设计成本低 ，能够很快
6、帮助企 业完成工作岗位设计。 缺点 照办照抄，容易脱离本企业实际 ，造成新的混乱； 需要对标杆企业有比较透彻的了 解。 标杆对照法标杆对照法 要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆， 以它做参考进行本企业的岗位设计 n 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异， 所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。 n 有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、 营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为 企业进行岗位设计的参考。 本企
7、业 标杆企业 比照 美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告 雇员（1）平均年薪（2） SOC代码码岗岗位名称百分比小时时工资资中 位数 平均小时时工 资资 00-0000全行业业1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-0000 管理岗岗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011 首席执行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031 财务经 理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040 人力资源经理4,4900.32%$31
8、.09 $34.25 $71,240 41-0000 销销售及相关岗岗 位 59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000 操作性岗岗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071 柜员355,81025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051 客户服务代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141 处理新客户的 员工 70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031 簿记员 ，会计 和审计 人员 41,6002.94%$11.0
9、2 $11.74 $24,410 有关银行业部分摘编 n 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情 况运用不同的方法。 n 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可 能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解: 我们为什么要变革？ 变革对我意味着什么？ 变革对组织会带来什么好处? 我需要准备什么? 目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。 成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通 n 岗位的概念 n 影响岗位设计的基本要素 n 定岗 n 定编 n 操作示例 目录 什么是定编？ n 定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是
10、采取一定的程序和科学的方法,对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在 一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的 原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配 备什么素质的人员,以及配备多少人员。 n 定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 n
11、 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定 ，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 岗位分类 n 在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性 也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也 没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对 某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。 类 别 岗位族 描 述 管 理 类 行 政 管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护 、网络维护 、硬件/软件管 理等岗位。 财务 管理 包括从事成本分析、
12、成本费用核算、预算编制、收支帐务 管理、 税费缴纳 、固定资产 管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。 人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。 岗位族示例 定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，
13、就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 n 企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方
14、法 劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实 行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为 16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上
15、例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天 )*0.95=1219(人) 业务数据分析法 n 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； n 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、 中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分
16、析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为1:100。 n 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连
