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1、注册会计师后续教育注册会计师后续教育培训培训 企业风险管理及企业风险管理及 内部控制制度框架内部控制制度框架 1 主要内容 n n 中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战 n n 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及风险管理与内部控制在企业管理中的地位及 其重要性其重要性 n n 风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路 n n 内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组 n n 内部控制实务内部控制实务 2 2001 Andersen. All Rights Reserved. 授课目标 n n 风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路 n n 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素
2、实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 n n 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性 协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括包括 3 一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战 4 电子商务电子商务 虚拟组织虚拟组织 数字化集成数字化集成 知识经济知识经济 信息高速公路信息高速公路 . .正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界 合并与收购合并与收购 WTO/WTO/全球化全球化 世界经济的发展趋势表面现象 5 目前在中国企业里观察到一些现象 n n 上级部门考核缺乏具体可操作性的指
3、标，指标往往单向考核，造成上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成 企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争 取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 n n 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等 ，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济 效益严重滑坡。效益严重滑坡
4、。 n n 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关 系裙带风严重。系裙带风严重。 n n 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环 境，经常会议结束问题照旧。境，经常会议结束问题照旧。 n n 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。 6 n n 战略定位不明战略定位不明: : n n n n 组织架构紊乱组织架构紊乱: : n n n n 激励机制不足激励机制不足: : n n n n
5、 信息技术缺乏信息技术缺乏: : n n n n 资金管理低效资金管理低效: : 这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是 7 中国企业转型面临的挑战 n n 员工观念落后员工观念落后 n n 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 n n 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 n n 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定 的顾虑的顾虑 n n 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对企业缺乏
6、集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对 打破现有的运作体系有疑虑打破现有的运作体系有疑虑 n n 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全 面贯彻及实施情况的及时和准确反馈面贯彻及实施情况的及时和准确反馈 8 中国企业的当务之急全方位完善运作架构 n n 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案 n n 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何
7、根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享 n n 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 n n 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨国际水平接轨 9 二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性 10 企业管理的整体框架 n n 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须
8、在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持 ，才能全面提升管理水平。，才能全面提升管理水平。 n n 组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 11 整体解决方案以经营战略为先导 n n 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜
9、在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 n n 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合 性及可行性的行动计划。性及可行性的行动计划。 将来将来 客户客户 目前目前 目前目前 产产 品品 市场渗透市场渗透多样化多样化 产品开发产品开发 将来将来 现在现在 12 价值动态模型 有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货 财务资产 现金 应收帐款 投资 权益 与资金提供者的关系 员工供应商 员工 供应商 合作伙伴 客户资产 顾客 渠道 关联企业 组织资产 领导能力 创新能力 经营战略 知识管理 组织架构 信息系统 企
10、业文化 业务流程 品牌 智慧财产 13 国有企业的战略目标的基本要求 n n 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 n n 缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理及及企业内部控制企业内部控制机制，是影响国有机制，是影响国有 企业战略贯彻到位的主要因素企业战略贯彻到位的主要因素 14 相互信任 关系 市 场 持续发展集成性的 产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户 关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 15 n战略一 强化高效运营机制 n战略二 建立客户关系管理系统 n战略三 策略性采购 n战略四 定义核心业务 n战略五 选择目标
11、市场 n战略六 发展集成化的产品 16 企业战略经营架构图 战略 形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业/市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 17 企业战略经营的意义 n n 了解企业内部优劣了解企业内部优劣 n n 剖析企业外部环境剖析企业外部环境 n n 帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战 n n 提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向 n n 使企业使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标 n n 拥有完善战略经营
12、体系的企业比没有该体系的企业有更高的成拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成 功机率功机率 n n 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变 而有所调整。而有所调整。 n n 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务 落实到人，并有监控机制。落实到人，并有监控机制。 18 战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界企业未来的境界 业务定义与范围业务定义与范围 决策纲领决策纲领 具体行动安排具体行
13、动安排 衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效 企业经营理念企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向 19 三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路 20 什么是风险什么是风险 21 企业目标管理企业目标管理 1 1、企业目标、企业目标 长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年） 短期目标（一年）短期目标（一年） 2 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素 3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现 22 什么是经营风险什么
14、是经营风险 n n 经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性 n n 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有 关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性 23 经营风险管理系统经营风险管理系统 设定风险管理流程 q目的及目标 q共同语言 q结构 决策资料 订立策略 q 避 免 q 利 用 q 接 受 q转移 q减低 评估风险 q验明 q来源 q量度 不断的改善 管理能力 设计或引进 管理能力 监察风险 管理表现 24 2001 Andersen. All Rights Reserved. 标题 内 部 环
15、境 战 略 目 标 设 定 风 险 识 别 风 险 评 估 风 险 应 对 控 制 活 动 信息与沟通 监 控 经 营 报 告 遵 循 子 公 司 业 务 单 位 分 支 机 构 企 业 整 体 层 次 内控环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控 COSO 1 COSO 2 COSO 1COSO2（内部控制企业风险管理） 25 2001 Andersen. All Rights Reserved. 全面全面风险管理风险管理 n n 企业风险管理是一个由企业的董事会、管理企业风险管理是一个由企业的董事会、管理 层和其他员工共同参与的，应用于企业战略层和其他员工共同参与的，应用于企业战略 制定
16、和企业内部各个层次和部门的，用于识制定和企业内部各个层次和部门的，用于识 别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风 险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实 现提供合理保证的过程。现提供合理保证的过程。 n内涵: n n 1. 1.企业的风险管理是一个过程，其本身并不是一个结企业的风险管理是一个过程，其本身并不是一个结 果，而是实现结果的一种方式。果，而是实现结果的一种方式。 n n 2. 2.企业风险管理是一个由人参与的过程，涉及一个企企业风险管理是一个由人参与的过程，涉及一个企 业各个层次员工。业各个层次员工。 26 2001 Andersen. All Rights Reserved. 全面全面风险管理风险管理 n n 3. 3. 应用于战略制定。应用于战略制定。 n n 4. 4.该风险管理过程应用于企业内部每个层次和部门，该风险管理过程应用于企业内部每个层次和部门， 企业管理者对企业所面临的风险应有一个总
