第二部分组织设计的结构维度资料

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1、课程体系 第一部分 组织基础 第三部分 组织设计的关联性维度 第二部分 组织设计的结构性维度 介绍组织设计的内容。如何进行流程设计、职 权设计、结构设计。这是本课程的核心内容。 第四部分 组织间的关系 重、难点： 重点： 组织设计的结构维度 组织设计 部门化的方式 管理幅度的控制 职位的设计 流程的识别及评价、改进 职权的类别及运用 难点： 结构维度的理解 流程的识别及改进 职权的设计 职务的激励性设计 横向与纵向联系机制的设计 0、组织设计的维度 组织设计的结构维度 0.1 组织结构的核心要素 0.2 组织的有效性 0.3 0.1组织设计的结构维度 结构变量（structural dimen

2、sions）。 描述组织内部特征的标尺，从而为测量和 比较组织奠定了基础。 在组织结构研究中，结构变量是一种结果 变量，即应变量。 0.1.1组织设计的结构维度（P10） 集权化职业化 权力层级 专门化 人员比率 规范化 结构维度 0.2组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性 0.2.1组织结构的复杂性 复杂性：一个组织中的差异性 横向性差异 纵向性差异 空间分布差异性 (1)横向性差异 含义：一个组织内成员之间受教育和培 训的程度、专业方向、技能及任务和工 作性质等方面的差异程度，并由此产生 的组织内部部门与部门之间或单位与单 位之间的差异程度。 专业化一个组织把它的总任务分成最小而

3、又有机相 连的部分，并据此形成专业化系统或部门。 部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协 调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职 能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组 织。 (2)纵向性差异 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的 层级数及其层级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度 管理幅度：一人管理者所能直接有效地指导 、监督或控制其下属的人员数 管理幅度小高耸式组织结构 管理幅度大平坦式组织结构 (3)空间分布差异性 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其 人员在地区分布上形成的差异程度。 0.2.2组织结构中的规范性 规范性组织中各项工作标准化程度

4、组织规范有文字记载的有关规章制度、 工作程序、工作标准化及有关方针政策 规范性形成的方法 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 0.2.3组织中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中 的哪一点上的程序与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 0.3组织的有效性 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为 了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组 织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” 美国著名组织学家查理斯佩罗 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法(可参阅

5、理查德达夫特的组织理论与 设计) 目标方法、系统资源方法、内部过程方法、利益相关 者法 目标法 衡量组织的产出方面以及组织是否按照 期望的水平完成目标 组织有效性组织完成其目标的能力。 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成 功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维 持其生存和发展。 组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价 值的资源的能力。 指标： 讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能 力 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能 力 维持组织内部日常活动 组织对环境变化作出反应的能力 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是 高兴和满意的，部门的活动相互交

6、织以保证较 高的生产率。 有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健 康和效率。 指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 相关利益者法 利益相关者组织内部或外部关心组织 经营的集团。债权人、供应商、雇员、 所有者、顾客等。 有效性利益相关者的满意程度 0 0 组织设计 小结 1组织的结构维度表征组织的结构特征。 2组织的关联维度表征组织结构选择时需 要考量的变量。 3复杂性、集权与侵权、规范性是组织结 构最核心的评价要件。 4

7、掌握对组织的评价有利于我们对组织的 改进和发展工作。 思考与练习： 组织的结构维度与关 联维度为我们进行组 织设计提供了什么样 的信息？ 练习：用表格把麦当 劳与中国小餐馆的结 构特征罗列出来。（ 表格如右所示） 麦当劳餐厅中国小餐 馆 管理 层数 麦当劳餐厅中国小餐馆 管理层次与幅度 232 集权性弱强 专业化水平高低 规范性强弱 职业化水平高低 复杂性： 横向：麦当劳比中国小餐馆横向复杂性高。 纵向：层次数基本一样，但中国小餐馆的纵向 差异比麦当劳突出（两个层次的权力差异大） 。 规范性：麦当劳规范性明显地强于中国小 餐馆。 集权性：中国小餐馆的集权性特征明显高 于麦当劳。 组织设计的过程

8、 权变因 素分析 结构设计 流程设计 基于战略 整合 基于类型 整合 实施 评价 改进 分析设计整合实现 组织设计的内容 结构设计 1 流程设计 2 职权设计 3 1 组织结构设计 1.1职能设计 1.2部门设计 1.3职务设计 组织结构的职能化设计步骤 职能设计部门设计岗位设计 权变 要素 1.1职能设计 1.1.1职能及职能分类 1.1.2职能设计的内容 1.1.3职能设计的方法 (1)什么是职能 从企业管理系统与外部环境的联系这个角 度去考虑： 企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保 证企业生存和发展所必须具备的功能 从企业管理系统的具体工作内容和工作过 程这个角度去考察： 就是对企业

9、管理的具体业务活动所做的理论概 括。 (2)职能分类 按管理范围和权限分类， 对外的经营职能和对内的生产管理职能 按管理层次划分 高层、中层和基层三个层次的职能 按管理工作过程的不同阶段分类 分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能 按管理专业分工来划分 分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类 有关键职能和次要职能之分 . 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类 可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能 按照对生产活动有无直接指挥关系划分 可分为直线职能和参谋职能 按职能的归属关系划分 基本职能和派生职能 1.1.2

10、职能设计的内容 职能分解 职能整理 职能分析 (1)职能分析 找出国内外比较先进的同类企业作为参考 系，然后根据组织设计的有关变量因素， 如环境、战略、技术、规模、人员素质、 企业生命周期等特点加以调整，确定本企 业应具备的基本职能。 (2)职能调整根据企业特点 是否有必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行调整 技术实力弱 强化经营决策职能 健全并强化人才开发职 能 强化技术情报工作 技术实力强 健全并不断强化涉外 经营职能 健全横向联合方面的 管理职能 技术开发方面主要进 行自主开发 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化 技术实

11、力的强弱对某些基本职能提出不同的需求 调整企业基本职能的其他因素 外部环境 企业规模 企业组织形式 (3)职能分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职 能逐步分解，细化为独立的、可操作的具 体业务活动。 基本要求： 业务活动的独立性 业务活动的可操作性 避免重复和脱节 职能分解的 “逐级分解法” 企业职能管理分解示意图 1.1.3职能设计的方法 (1)基本职能设计 根据组织设计的权变因素确定特定企业应具备 的基本职能 (2)关键职能设计 不同行业企业基本职能的典型形 式 公用事业 单位 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 制造企业 财务 市场

12、 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 (2)关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到 出色的履行，取得优异的成绩？ 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失 ，甚至危及企业的生存？ 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有 重要价值的活动是什么？ 战略与关键职能的对应关系 战略关键职能 产品驱动型战略产品的改进、销售/服务 客户/市场驱动型战略市场调研、提高客户忠诚度 技术驱动型战略研发、应用推广 生产驱动型战略生产效率、营销 销售/营销驱动型战略招聘销售人员、销售 物流驱动型战略系统结构、系统效率改进 资源驱动

13、型战略开采、加工 成长驱动型战略资产管理、投资 利润驱动型战略投资组合管理、信息系统 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织结构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 关键职能 以质量为关键职能的组织结构 以技术开发为关键职能的组织结构 关键职能 以市场营销为关键职能职能的组织结构 关键职能 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能在组织结构上的体现方式 在职能分解中分解到更细的层次 在权力层级上高于一般性职能 让关键职能隶属于更高的职位进行统一管 理 增设统筹部门 在实际工作中，有些企业的组织

14、设计在 各项基本职能的关系上，并没有突出地 以一种基本职能为中心，可能有两个原 因： 企业的发展战略还没有明确，各项基本职能 的重要性相似 组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组 织结构的中心地位 1.2 部门设计 1.2.1管理层次和管理幅度的设计 1.2.2部门设计 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 1.2.1管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人 数. 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 员工所涉及的管理权力层次的数量. 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系， 其中起主导作用的是管理幅度 （1）管理幅度的设计 管理幅度

15、理论 A、早期的管理幅度理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度，每 一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： 主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的 认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍 适用的有效幅度，在组织设计可推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件 而异，不同行业地、不同的企业和企业内部不同职务， 管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究 管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见 解和方法。 B、格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究 法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.A.Graicunas） 从上级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究 ，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属 间的人际关系将以几何级增加。 拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型 ： 直接的单个关系，如上级