技术经济学(02)第2章战略分析方法与预测技术教程

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1、第2章 战略分析方法与预测技术 学习目标 （1）熟悉企业战略类型； （2）理解战略分析方法； （3）了解市场分析的内容、程序； （4）掌握市场预测的基本方法。 2.1 战略分析方法 2.1 战略分析方法 1、企业战略规划：是规划企业未来长期目标，并制 定实施计划的过程。 企业战略规划 战略选择 战略分析 战略实施 企 业 内 外 部 环 境 分 析 企 业 经 营 特 征 分 析 企 业 战 略 目 标 设 定 市 场 机 会 分 析 资 源 配 置 计 划 制 定 实 施 计 划 战 略 执 行 过 程 控 制 战 略 执 行 和 反 馈 战 略 审 查 和 批 准 战略分析阶段战略选择阶段

2、战略实施阶段 2、企业战略类型 企业战略一般包括三个层次 ： (1) 企业总体战略 (2) 企业竞争战略 (3) 企业职能战略 (1)企业总体战略 企业总体战略是确定企业的发展方向和目 标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择 或放弃哪些业务。包括： 1)企业稳定战略：指受经营环境和内部条件的限制，企业 基本保持现有战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战 略等。 2)企业发展战略：指企业充分利用外部机会，挖掘内部优 势资源，向更高层次发展的战略。发展战略是大多数企业的 基本战略选择，包括新领域进入战略、一体化战略和多元化战 略。发展战略实现方式有内部发展与外部发展两种途径，包括产 品开发

3、、直接投资、并购、战略联盟等方式， 3)企业撤退战略：指退出没有发展或者发展潜力很小的行 业的战略，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略。 (2)企业竞争战略 企业竞争战略是确定开发哪些产品，进入哪些 市场，如何与竞争者展开有效竞争等。包括： 1)成本领先战略：指企业通过扩大规模，控制成本，在研 究开发、生产、销售、服务和广告等环节最大限度地降低成本， 成为行业中的成本领先者的一种战略。 2)差别化战略：指企业向市场提供与众不同的产品或服务 ，用以满足客户的不同需求，从而形成竞争优势的一种战略。 3)重点集中战略：指企业把经营战略的重点放在一个特定 的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特

4、殊的产品 或服务的一种战略。 战略 特征 成本领先战略差别化战略重点集中战略 产品多样化较低较高围绕特定目标 市场分割面向大众和普通 顾客 市场细分一个或少数几个市 场分割 基本能力要求 持续的资本投资和 良好的融资能力； 工艺加工技能高； 生产管理严格；产 品易于制造和大批 量生产；低成本的 分销系统 强大的营销、产品 加工能力；创新能 力；销售渠道高度 配合；强调品牌、 设计、服务和质量 针对具体目标，确 定相应的各项能力 组合 特殊能力需求制造、物料管理 能力 研发能力集中战略下的各种 能力 基本组织要求组织职责明确、 严格的定量目标 激励；严格成本 控制 研发、销售部门密 切配合；重视

5、主管 评价和激励；宽松 的工作氛围 针对具体战略目标 ，确定相应的组织 要求 (3) 企业职能战略 企业职能战略研究企业的营销、财务、 人力资源和生产等不同职能部门如何组 织，为企业总体战略服务的问题，包括 研发战略、营销战略、生产战略、财务 战略、人力资源战略等、是实现企业目 标的途径和方法。其中，与项目投资决 策密切相关的是企业总体战略和竞争战 略。 2.1.2 产品生命周期 1、基本概念 产品生命周期是指一种产品从发明到推广 、应用、普及和衰退的过程。是否投资一个项 目，首先应分析产品的市场发展前景，分析产 品所属的行业是处于上升、稳定，还是衰退时 期。虽然每个产业的发展不一样，但是每个

6、产 品的生命周期理论都是相同的，所以产品生命 周期模型能观察、分析行业成长性，从而把握 产业的战略特征，选择合适的企业战略。 2、产品生命周期的各个阶段 导入期 成长期 成熟期 衰退期 销 售 额 第一阶段导入期： 产品开始逐步被市场所认同和接受， 行业开始形成并初具规模，这是产品生 命周期的幼年时期。在此阶段，行业内 企业很少，市场需求低，产品质量不稳 定，批量不大，成本高，发展速度慢。 对企业来说，在该阶段需要付出极大的 代价来培育市场，完善产品，随着企业 的发展和行业的发展，企业可能会在行 业中树立先入优势。 第二阶段成长期： 此阶段产品市场需求急剧膨胀，行业 内的企业数量迅速增加，行业

7、在经济结 构中的地位得到提高，产品质量提高， 成本下降。对企业来说，此时是进入该 行业的理想时机。 第三阶段成熟期： 此阶段产品定型，技术成熟，成本下 降，利润水平高。但是随之而来的是由 于需求逐渐满足，行业增长速度减慢， 行业内企业之间竞争日趋激烈。这个时 期，企业进入门槛很高，除非有强大的 资金和技术实力，一般难以取得成功。 第四阶段衰退期： 由于技术进步或需求变化，可替代的 新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩 ，同时，由于技术的成熟，各企业所提 供的产品无差异，质量差别小，行业进 入了衰退期。此时，行业内的一些企业 开始转移生产领域，并逐步退出该领域 。对企业来说，此时不宜进入该行业。

8、产品生命周期各阶段的特点 阶段 因素 导入期成长期成熟期衰退期 市场场容量 小 逐步扩大逐渐饱和迅速下降 生产规模小 逐步提高，生 产能力不足 大规模生产， 生产能力剩余 生产能力严重 过剩，规模缩 小，产品定制 生产成本 高逐步降低最低 提高 市场价格 高不断降低 由竞争策略而 定 产品质量 技术不稳定 技术相互竞争 质量低 技术趋于稳定 标准化 质量改进 技术稳定 标准化 质量稳定 便利品 市场竞争 少数企业 企业数量增加企业众多，竞 争激烈 企业逐步退出 消费者认知 认知度低、面 向高收入人群 逐步提高 向大众扩散 全面认同 产品替代 逐渐放弃 新产品替代 3、产品生命周期各阶段的战略特

9、点 产品生命周期的不同阶段的特点是不同的 ，企业应当关注的重点和采取的策略也不同， 需要针对其所在的市场竞争地位，采取不同的 投资策略，以巩固和改变企业的竞争地位，实 现企业价值最大化。相应的策略包括市场营销 、生产经营、财务、人力资源、研发策略等方 面。 产品生命周期不同阶段的战略特点 导入期 成长期 成熟期 衰退期 投资策略加强研发重视市场开 发 盈利最大化回收投资 市场策略 广告宣传 开辟销售渠 道 建立商标信 誉、拓展销 售渠道 市场份额竞 争 选择市场区 域，改善企 业形象 生产经营 提高生产效 率、开发标 准产品 改进产品质 量、增加产 品品种 加强客户关 系、降低成 本 缩减生产

10、能 力、保持价 格优势 财务利用金融杠 杆 支持生产改 进 控制成本提高管理效 率 人事 促进员工适应 生产和市场 发展生产/ 技术能力 提高生产效 率 研发掌握技术秘 密 提高产品质 量 降低成本 开发新品种 面向新的增 长领域 成功关键点 产品创新 市场培育 生产工艺创新 、创立品牌、 建立销售网络 规模经济生 产、提高产 品质量 缩减生产能力 、压缩开支、 缩小市场 2.1.3 竞争分析 1、行业竞争结构 不同行业中，企业竞争的激烈程度和竞争状态具有很大 不同，企业的竞争策略因而差异很大。行业的竞争结构 是指行业内企业的数量和规模的分布。理论上，可以分 为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完

11、全垄断四种，从 市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全 程度方面有不同的特征。如下表所示。 类型 特征 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断完全垄断 集中度大量公司一些公司 少数几家公 司 一家公司 进入和退出障 碍 无障碍明显障碍很大障碍严重障碍 产品差异无差异有潜在的产品差异可能 信息完全信息不完全信息 2、行业竞争结构分析模型 20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著竞争 战略中，提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为 ，一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞 争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的 能力、供应商讨价还价的能力，以及现有竞争对

12、手之间的抗衡 。供应商和购买者讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，新进入 者和替代品的威胁视为来自“横向”的竞争，如下图所示。因此 ，该方法有时也称为“五力分析”，“五因素模型”。 现有竞争 对手之间 的竞争 供应商讨价 还价能力 客户讨价还 价能力 替代品威胁 新进入者威胁 3、竞争态势矩阵 竞争态势矩阵式是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企 业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险 大小，为企业制定战略提供的一种竞争态势分析工具。 分析步骤如下： （1）首先确定行业中的关键战略因素。 （2）根据每个因素对该行业成功经营的相对重要程度，确定每个 因素的权重。 （3）筛选出

13、关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分。 （4）将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应 战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。 （5）加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定出与竞 争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异 。 例 目前家电市场逐步饱和，市场竞争日益激烈，上游的 彩色显像管企业和玻璃外壳企业的利润下滑。为了制定 企业的竞争策略，某玻璃外壳企业利用竞争态势矩阵， 对企业的竞争能力与主要竞争对手A、B两公司进行了对 比分析，如下表所示。 关键竞争因素权重 得分 某玻壳企业A公司B公司 1产品质量/性能0.1432 2声誉/形象0.1543 3制

14、造能力0.1453 4技术能力0.05345 5销售网络0.05345 6研发能力0.1534 7财务资源0.1342 8自然资源0.1234 9区位优势0.05135 10相对成本地位0.2432 11客户服务能力0.05334 加权总评分13.63.53.15 4、核心竞争力 1.基本概念 核心竞争力是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关 键资源、知识或能力，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，也 不随员工的离开而流失等特点。他对公司的竞争力、市场地位和 盈利能力起着至关重要的作用。核心竞争力可能是完成某项业务 所需要的优秀技能、技术诀窍或是企业的知识管理体系，也可能 是那些能够产生

15、很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组 合。 不同企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的。如：独特的企 业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准 确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，良好的售后 服务能力，产品研发和革新能力，采购和产品展销的技能，在重 要技术上的特有知识，研究客户需求和品味以及准确寻求市场变 化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行 合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新产品的能力。 2.核心竞争力的意义 核心竞争力在战略制定中的重要意义在于它 能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力， 具有成为公司战略基石的潜力，可能为公司带 来

16、某种竞争优势。如果一家公司拥有的某种竞 争力是该公司取得竞争成功的重要因素，它的 竞争对手在该种竞争力上无法抗衡，而且模仿 成本很高，那么，这家公司就容易建立起竞争 优势。 3.竞争成功关键因素分析 竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，使企业 在特定市场获利必须拥有的技能、条件或资产。他们可能是产品价格优 势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向 一体化的行业结构。例如产品性能、竞争力、市场表现等。 竞争成功关键因素会因行业而异、因时而异，随竞争情况而改变。特别 是传统的资源产业、制造业和新兴软件产业、生物工程等，成功的关键 因素差异极大。常见的行业成功关键因素的类型如下： （1）技术类行业如软件开发行业，成功关键因素包括科研专家、工艺创 新能力、产品创新能力、既定技术应用能力、网络营销能力； （2）制造类行业如企业、家电行业，成功关键因素包括低成本厂址、低 成本产品设计、低成本生产、高