医药企业经营决策与计划.

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1、第二章 医药企业经营决策与计划 第一节 医药企业经营决策 第二节 医药企业经营计划 第一节 医药企业经营决策 是指企业为了实现预期的经营目标, 从多种可供选择的行为方案中选出 一个合理方案的过程。 柯达或申请破产保护 反映迟钝致7年6亏 10月2日凌晨有消息称柯达已聘用一家专业处理重 组事务的律师事务所，可能提交破产保护申请。在市 场传出柯达破产传闻消息后，柯达股价大幅跳水，盘 中暴跌幅度最高至68%，创下至少自1974年以来最高 的单日跌幅。截至收盘，柯达股价报0.78美元，下跌 0.91美元；过去一年中，柯达最高股价为5.95美元。 20世纪90年代巅峰时期，柯达公司市场价值曾一 度超过3

2、00亿美元，然而，由于相机胶片的需求量下降 以及带摄像头智能手机的兴起，柯达市值已经下降了 98%，目前已经不到6亿美元。 柯达公司巅峰时期是世界上最大的影像产品及相 关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区 ，全球员工约8万人。营业额一半以上都来自美国以外 的市场。其中三万九千人在美国。公司在美国、加拿 大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和 中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种 类众多的影像产品。 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数 字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像 素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖 到30亿

3、美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产 品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到 60%。 特别是从2000-2003年的销售业绩只是微小波动， 但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出 急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的 销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的4 1亿 美元，跌幅达到71%！ 在拍照从“胶卷时代”进入“数字 时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失 宠，而不复存在。 造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达过去 当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻 儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核 心技术，企业的

4、经营就会随时处于危险的状态，过去 的一切都会在瞬间贬值。 柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门， 而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管 理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市 场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析 ，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构 ，决策犹豫不决，错失良机。 由于对于现有技术带来的现实利润和新技 术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握 不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生 产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤 占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更 新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉 头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达 彩印店在中

5、国的数量达到8000多家，是肯德基 的10倍，麦当劳的18倍！ 从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可 以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对 数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大 程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。2004年1月， 柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时7万名员工中 的12000到15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现 实从传统的影像业务到数字业务转型中，必须要 做的事。” 柯达在过去7年里，曾有6年陷入亏损。但柯达公 司作为百年老店，毕竟瘦死的骆驼比马大，柯达上个 月宣布将出售多项专利技术，柯达CEO彭安东近日表 示，公司已与多位潜在买家就此签

6、署保密协议。预备 售出1100项专利。预计这些专利可为柯达公司带来逾 20亿美元的收入。 1 按决策问题的重要程度划分 (1）战略决策 (3）业务决策 (2）战术决策 按决策的重复程度划分 2 （1）程序化决策 （2）非程序化决策 按决策使用的方法划分 3 （1）定性决策 （2）定量决策 按对对决策问题问题 的把握程度划分 4 （1）确定型决策 （3）风险型决策 （2）不确定型决策 经营决策的基本程序 （一）调查情况，提出问题，确定目标； （二）探索、拟定各种可行方案； （三）评价和优选经营方案； （四）实施方案和追踪检查； 在做出决策之前，首先要对市场 进行深入细致的调查研究，对企 业所处的

7、外部环境和内部条件有 充分的了解，客观地分析企业所 面临的发展机会和威胁，以及企 业优势与劣势。 1 企业要在已确定的经营目标下， 根据对信息资料的分析研究，拟 定出两个或两个以上可供选择的 可行方案。 2 3 这这是决策程序中的关键键步骤骤。它是在对对 各种可行方案进进行计计算、分析、比较较、 评评价的基础础上，由决策者通过总过总 体权权衡 之后，做出科学的决策，选择选择 出一个最 令人满满意的方案。 4 制定出实实施方案的具体措施，保证证方案 的正确实实施。决策实实施后，应检查应检查 和评评 价实实施的结结果，检查检查 是否达到预预期的目 的。 第一节 经营决策的原则 1、信息准确性原则。

8、 2、经济性原则。 3、系统（整体性）原则。 4、可行性原则。 5、满意原则（非最优原则）。 医药企业经营决策的方法 决策的软方法与硬方法： 软方法：依靠决策者的知识、经验 和判断的一类决策方法，主要作定性分定性分 析析，用于解决非程序化问题。 硬方法：运用数学分析和电子计算 机技术的一类决策方法，它是在定性分 析的基础上做出定量分析定量分析，多用于解决 程序化决策问题。 定性分析法 头脑风暴法 名义小组法 德尔菲法 电子会议 定量分析法 1.确定型决策 2.不确定型决策 3.风险型决策 确定型决策分析方法 1 1）比较法。 2）盈亏平衡点分析法。 不确定型决策分析方法 1 悲观法也叫瓦尔德（

9、Wald）决策 准则。它的特点是从不利的情况 出发，找出最坏的可能,然后在不 利的情况下选择最好的方案。 2 这种决策的原则正好与上述悲观法决 策相反，它是从各种自然状态下各方 案的最大收益中，选取最大收益中的 最大值所相应的方案为决策方案。这 种方案也称“大中取大”法。 不确定型决策分析方法 不确定型决策分析方法 3 是从懊悔值中选择最小者为最优方案 状态态 方 案 市场场需求量 大中小 A1048023 B1405345 C6835 10 （1）决策者欲达到的明确目标； （2）可供选择的两个以上的行动方案； （3）可估计、测算出的每个方案的收益 和损失情况； （4）能够预测出影响决策目标的

10、决策者无 法控制的各种因素、情况，以及它们发生 的可能性（概率）。 风险型决策方法要素 风险型决策方法 2.决策步骤 （1）画决策树树 （2）计计算各结结点 的期望值值 （3）剪枝做出决策 风险型决策方法 2 I 1 2 概率枝 方案 枝 收益值（或损失值 ） 收益值（或损失值） 收益值（或损失值） 收益值（或损失值） 1.决策树的结构 一 个 简 单 形 象 的 决 策 树 阴 挡雨 带伞 不带伞 下雨 下雨 不下雨 不下雨 麻烦 淋雨 舒适 决策树法，是指对可能发生的多层次的连续相 关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望 值计算，从而做出决策的方法。 关于决策树的图示说 明 决策结点

11、：由此点引出不同方案 状态结点：由此点引出不同状态 损益结点：此点后标注该方案损 益值 方案枝或概率枝 决 策 树 法 举 例 例：某企业现有两个投资方案：一是生产A产品，需投 资300万元；二是生产B产品，需投资140万元。两种方 案收益期都是10年。两种方案在不同销售状态下的收益 值如下表所示：（万元） 请用决策树法进行决策。 状 态态 方 案 畅畅 销销 滞 销销 0.7 0.3 A方案 100 20 B方案 40 30 解：（1）画决策树 1 A产品 2 畅销0.7 100 滞销0.3 20 B产品 3 畅销0.7 40 滞销0.3 30 （2）计算期望值 E11000.7（20)0.

12、310300 340万元 E2（400.7300.3）10140 230万元 （3）决策并剪枝 1 A产品 2 畅销0.7 100 滞销0.3 20 B产品 3 畅销0.7 40 滞销0.3 30 决策树分析法 医药企业经营计划 计划是从我们现在所处的位置达到将来预 期的目标之间架起的一座桥梁。虽然我们 很少能够预知确实的未来，但是，除非我 们搞计划，否则就听凭自然了。 哈罗德孔茨 凡事预则立，不预则废。 论语 有关计划的名言 第二节 案例： 1960年，当第十八届奥 林匹克运动会决定在东 京举行时，精工计时公 司就制定了为期4年的长 期计划。计划以“让全世 界人都知道精工的计时 是世界第一流

13、的技术与 产品”为指针，以确立“ 荣获全世界的信赖”为目 标，隆重推出了“世界的 计时精工表”这一引 人注目的宣传主题。 计划把长远目标的实现分为三个阶段： 第一阶段是开发开发计时装置技术，说服主办单位使用该产品 ； 第二阶段是改进改进计时装置技术，开展以“精工计时表将被 用于东京奥运会”的宣传活动中，运用传播媒介广泛宣传 ； 第三阶段是把精工表宣传与奥运会报道紧密结合，利用东 京体育馆室内比赛大厅的竞技计时装置完工，举行盛大落 成典礼为公司作宣传。计划的实施使精工表知名度大为提 高，赢得了世界性的声誉。 概念：经营计划就是企业根据内部环境和外部 环境的变化，在对其发展方向和奋斗目标做出 战略

14、决策的基础上，为获得更大的经济效益和 发展能力，对未来一定时期的企业生产经营活 动所做的具体布置和安排。 作用：指导；组织；监督控制。 经营计划的种类和内容 1 （1）单项经营计单项经营计 划 （2）综综合经营计经营计 划 经营计划的种类和内容 2 （1）长长期经营计经营计 划 （2）年度（短期）经营计经营计 划 （3） 阶阶段（中期）经营计经营计 划 经营计划的种类和内容 3 （1）利润计润计 划 （2）销销售计计划 （3）生产计产计 划 （4）产产品开发计发计 划 （5）物资资供应计应计 划 （6）技术术改造计计划 经营计划的 编制、审定、执行与调整。 滚动计划法： 长短结合，远粗近细， 始终保持弹性。