中层管理技能提升训练.

《中层管理技能提升训练.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理技能提升训练.（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、赢在中层-中层管理技能提升 主讲： 我们的问题与期望 工作繁杂 效率低下 身心疲惫 成就感低 角色混淆 处处救火 团队管理 方法简单 我们希望： 内容内容 1中层管理者的角色认知与素质要求 2工作管理 3部属管理 4沟通技能与跨部门沟通 5赢得上司欣赏 6执行力 7领导力 第一部分：角色认知与素质要求 角色认知是起点 第一天 上午 1、管理者的时间安排 兴 奋 迷 茫 焦 虑 苦 闷 希 望 信 心 提 升 思考与总结： % 安排工作： % 自己执行： % 沟通： % 角色认知 2、互联网时代企业组织架构扁平化趋势 用 户 产品 价格 服务 成本 效率 信息系统 物流系统 财务系统 团队 品牌

2、层 核心财务指标 系统层 基础层 角色认知 3、概括地说，中层干部的角色及其职责 承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 平行间 协调 公关 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 角色认知 4、管理的实质就是对上管理，对下负责 管理 = “管”人+“理”事 理事=工作的PDCA 管人=管好部属，自己，上司 管好=有效调动员工工作热情，完成业绩目标，并 实现共同发展 注意：承上启下过程中的沟通衰减 角色认知 5、管理的核心是目标与绩效管理 绩效管理 循环 绩效辅 导 绩效评 价 绩效反 馈 结果应 用 绩效计 划 （1）四拍： 领导拍脑袋， 中层拍胸脯， 基层

3、拍屁股， 最后拍大腿。 （2）四不管： 不管认同， 不管辅导， 不管总结， 不管提升。 角色认知 6、赢在中层：中层的角色认知A 公司价值的创造者 创新变革的推动者 问题的 正能量的传播者 公司发展的拆台者 创新变革的 问题的传递者 和稀泥的老好人 杂音的制造者 要做不做 职业素养 7、优秀管理者的五力模型 发现 力 演讲 力 影响 力 承受 力 执行 力 职业素养 8、用心和尽心 职业素养 用心： 尽心： 9、思考、解决问题和决策能力 中心思想 子思想 论据 下级思想 以上统下 逻辑递进 分组归类 ABC A1A2B1B2 A11A12 A21A22 序言 A:回答序言提出的问题 Q(问题)

4、：读者提出的问题 C(冲突)：应当产生 S(背景)：时间和地点 MECE 结论先行 行动性思想 描述性思想 职业素养 3.要事第一 个人管理的 习惯 1.积极主动 个人愿景的 习惯 2.以终为始 个人领导 的习惯 4.双赢思维 人际关系领导的 习惯 5.统合综效 创意合作的习 惯 6.知彼解己 同理心沟通的习 惯 7.不断更新 持续更新的 习惯 10、七个好习惯 职业素养 第二部分：工作管理 做好工作，体现能力 1、围绕目标的PDCA工作管理闭环 计划 执行 检查 修正 P：计划 方针、目标、策略 拟定计划方案 C：检查 控制跟进 找出原因 A：改善 调整差异 解决问题 新的模式 D：执行 工

5、作分配 交付任务 状况共 有（ ） 2、目标与计划的制订 1.S (Specific)具体明确的 2.M (Measurable)能够衡量的 3.A (Achievable)可以达到的 4.R (Relevant)平衡关联的 5.T (Time-Bound)设定期限的 （1）制定目标的SMART原则 （2）部门工作目标计划与分解 正确正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达理解公司整体的目标，并向下属进行传达 制订制订符合符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，找出列出可能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解

6、决方法相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源对象和外部资源 确定目标完成的日期确定目标完成的日期 SMART 5W2H 1 2 3 4 5 6 7 （3）OGSMT实现从目标到行动计划的转化 ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresAction Plan 目的目标策略衡量标准工作主计划 做什么，从 公司中长期 战略落实到 年度目标 做什么，更 具体细分， 四个关键目 标（BSC） 怎么做，方 法和措施 业务 组织 具体怎么做 ，做到什么 程度（KPI） 怎么做（

7、具 体项目， 6W2H） 文字数据文字数据数据 对应O对应G对应S 工作计划(Action Plan) 1. 步骤：写下所有为完成目标必须做的事； 2. 责任：每一个步骤由谁负责； 3. 支持：期望什么样及谁的帮助； 4. 时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。 5. 每月评估：追踪进度，若有差距及时调整； 6. 寻求建议：协作或认同 工作主计划外在形式 项目优先 顺序 步骤/ 内容 责任 人 资源开始 时间 完成 时间 每月评估 进度差距及调整计划 1H1 2 3 2M 3L 4 （4）公司-部门-个人的层级关系 目标 : 提高市场 占有率3% 措施 : 设定重点 商品甲 目标

8、: 商品甲的市场 占有率提升5% 措施 : 1.开拓北方地区 的营业额 2.提高销售员的 能力 目标 : 在北方区发展 7家代理商 措施 : 1.每周拜访次数 增加5次 2.主管随下属拜访2次 3.每月增加1家新代理 第一级第二级第三级 具 体 化 具 体 化 SMART原则 (5)提高员工的参与感 群策群力的价值 内容方法 时间团队 自主与自我管理 纯洁的白色，纯粹的纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料事实、数据和资料 红色代表情绪和感觉，红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。还有预感和直觉。 负面判断、为什么它负面判断、为什么它 行不通。行不通。 阳光、明亮和乐观，阳光、明亮和乐观， 肯定

9、、建设和机会肯定、建设和机会 冷静和控制，乐团指冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式挥，思考思维方式 (6)绩效目标沟通是基础 公司和 部门目 标的理 解 员工目 标的确 认 对所需 资源达 成共识 3、将工作合理安排给能胜任潜力的人 思想型 忠诚型 感觉型 1-完美型 重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追 求完美。 2-助人型渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。 3-成就型好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，是一名工作狂。 4-感觉型情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。 5-思想型 喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不 高。 6-

10、忠诚型 做事小心谨慎，不易相信别人，多疑虑，喜欢群体生活，尽 心尽力工作。 7-活跃型乐观，喜新鲜感，爱赶潮流，不喜压力。 8-领袖型追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感 9-和平型需花长时间做决策，怕纷争，祈求和谐相处 4、过程管理 （1）清晰下达任务，提高执行力 视频欣赏：爱若与不若 做什么 怎么做 怎么做得 更好 结果的 （2）四种领导风格 1. 告知式领导风格：给予明确的指导并近距离监督 2. 推销式领导风格：解释你的决策并提供说明 3. 参与式领导风格：分享想法并帮助其进行决策 4. 授权式领导风格：由其自己决策并执行 关系行为 高 低高 工作行为 支持性行为 （指导性行为） 下属

11、准备度 没能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 有能力 没意愿 或不安 有能力 有意愿 并自信 情境领导领导者的行为 会议前会议中会议后 主题、目标 时间、地点 人员、主持 资料、观点 主持 头脑风暴 记录 备忘录 下一次会议 抄送 （3）高效会议管理 31 （4）工作分解、跟踪与检查 跟踪与检查 经营例会：月度/周度/日会 看板管理 进度检查 IT工具：OA、移动端 过程的量化管理 2015年6月 5、提高绩效的GROW方法 做好教练的四个步骤和四种能力 1. 准备 2. 3. 4. 追踪 1. 能力 2. 发问能力 3. 能力 4. 回应能力 6W2H 6、科学时间管理，提高工作时

12、效 勤于梳理工作，把 80%的精力放在最 有利于提高绩效水 平的具体工作上 重要性 紧迫性 工作的全局观和重点 观：工作分类方法 工作安排与时间管理技巧：绩效关键工作 紧急不 紧 急 重 要 重大项目的谈判 紧急问题的处理 重要会议或工作 接待重要的人物 必须的！ （第一象限） 长远目标 计划、准备、预防 学习、培训、休闲 陪客户逛大街 重要的！ （第二象限） 不 重 要 无谓的电话、信件、 报告、会议、应酬 附和别人期望的事 打麻将偏偏三缺一 无奈的！ （第三象限） 各种琐碎的闲杂事 无用的广告、函件 发呆、上网、闲聊 游荡、逃避性活动 多余的! （第四象限） 7、分析与解决问题的七个步骤

13、陈述问题分解问题 (问题树) 去掉所有非关 键问题(漏斗法) 制定详细的 工作计划 进行关键分析综合调查结果， 并建构论证 形成最终解决 方案 一周解答， 然后再来 ？ 步骤1步骤2步骤3步骤4 步骤5步骤6步骤7 结构性分析 界定问题 序列分析方法，是界定问题的有效方法之一： 情景R1R2 ? 界定问题的四要素 ： 切入点 / 困扰事 件 根据寻找解决问题的切入点不同，会有以下7种情形： 1. 不知道如何从R1到R2 2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确 3. 知道如何从R1到R2的正确方法，但不知道如何实施 4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 5

14、. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 6. 知道R1，但不能具体的描述R2，所以无法找到解决方案 7. 知道R2，但不清楚自己是否在R1（这是典型的基准研究） 最常见的情形 1，2，3 最常见情形的变型 4，5 可能不常见的情形 6，7 头脑风暴法步骤:如何解决部门存在的问题 第一准备阶段：提出问题；组建小组、通知会议内容、 时间、地点 第二热身活动：为使会议活跃，会前可作 一些智力游 戏、讲幽默小故事、作简单的发散思维练习等活动 第三正式开会：明确问题，简单明了 第四自由畅谈：主持人坚持上述原则 第五会后收集：整理设想、提案 第六未达目的，重复上述过程 第七评价选出最佳设想、方案 第三

15、部分：部属管理 激发部属积极性，达成组织目标 1、部属管理的三个原则 第 42 页 量体裁衣，适 才用人 合适的人 放在合适的位 置上 帮助员工成长 以人为本 的内涵 A、尊重人 B、锻炼人 C、发展人 D、提高人 创造有吸引力 的工作环境 文化氛围 爱心经营 相对高尚 的物质环境 部署管理的三个手段 关心爱护 指导帮助 共同承担 有情的领 导 结果导向 过程控制 向上负责 无情的管 理 底线和红线 处罚和激励 绝情与成长 绝情的制 度 2、中层要做企业文化的践行者 军队 学校家庭 3、掌握管理心理学 生活中 的角色 内心的 渴望 兴趣 爱好 公司 个人的 发展 部门 职位 4、工作安排：用对

16、人 1. 明确任务 2. 选择人员 3. 明确沟通 4. 进行授权后跟 踪 要为授权做好准备 标准化任务 强调授权的气氛 日常性的工作和重复性的劳动 技能性强的工作 员工爱好 发展的机会 5、简化部署管理：对事不对人原则 1. 创造良好的工作环境 2. 了解员工 3. 指导员工 4. 纠正员工错误 5. 公平合理分工 6. 保持双向沟通 1.怎样做到合理分配 2.让员工有轮调学习机会 1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则 1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导 1.掌握员工的基本资料 2.掌握员工的日常交往情况 3.掌握员工的个性及喜好 6、中层的榜样激励 以身作则的榜样作用 亲密参与 适度满足需求 责任承担