制造业库存控制技术及策略(页)

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1、 1 / 76 制造业库存控制技术与策略 供应链与物流管理 “存在”的 “核心目的” 是什么？ 当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供 应链与供应链的竞争 2 / 76 讲师简介程晓华 大宇(韩国企业， 重工业-DYMIS-II) 顿汉布什 (美国，中央空调行业-EMS) 中施机械 (CATIC 与美国合资) IBM (EMS电子行业，北京工厂-SAP R3) ELCOTEQ(欧洲著名EMS电子企业- Baan) 生产计划员 物料计划主管/国产化与国际采购 采购经理 高级物料经理/IBM亚太区ISC审核员 需求与供应链管理经理 制造业背景： 主要研究方向： 培训课程：制造业库存控制技术与策

2、略 审核与评估：集成供应链业务流程审核与评估( BPI ) 哈尔滨科技大学 机械工程学士(双专业) 北京大学 (结业) MBA 3 / 76 专业文章 制造业库存结构分析技术及其应用 制造业信息化战略、管理与实施 集成式国际工业园供应链与物流模式研究 物流技术与应用 论库存的惯性及其解决办法 中国制造业信息门户网 如何精确衡量库存与现金周转率 中国制造业信息门户网 提高库存周转率通向世界级制造的第八项修炼 MAPICS世界级制造论文集 库存问题如同糖尿病 机电商报 库存周转率可以分段考核吗？ 国产手机的库存在合理范围之内吗？ 程晓华制造业库存专栏 再谈服装库存控制应以预防为主 中国经营报 上了

3、ERP就一定能够降低库存吗？ 机械工业信息与网络 VMI在国内企业应用的可能性 利用随机函数验证库存的平方根法则 物流技术与应用 零库存只是一种境界 国际商报采访 4 / 76 主要培训、咨询项目客户 电子、电器及通讯行业： 首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、Philips Speaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信 新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等 汽车及机械行业： 广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械 、三一重工、青岛四方庞巴迪、

4、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等 服装服饰行业： 秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等 化工、制药等其他行业： 杜邦旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒托里多、阿海珐高压电器、 普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等 5 / 76 ERP 需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成 面向供需链 Enterprise Resource Planning MRP II 物料 / 资金信息集成 面向企业 Manufacturing Resource Planning MRP 物料信息 集成 Material Req

5、uirements Planning ERP II 协同商务 (1965) (1980) (1991) (2004) 6 / 76 几个术语 nMOQ/SPQ(minimum order quantity/standard package quantity) nCO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/d elivery) nOTD(on time delivery) nITO(inventory turn over) 7 / 76 体系大纲一 8 / 76 体系大纲二 9 / 76 趣味讨论 假设你是一家小餐馆的经理 10 / 76 问题 来吃饭的人

6、给你“预测”吗? 他们来吃之前是否“必须”给你预测? 11 / 76 问题 如果不是 要么: 你就要在足够的冰箱里准备足够的食物 等人家来吃 12 / 76 要么: 精打细算 多少米猪肉野味白菜鱼 问题 13 / 76 小餐馆经理 百万富翁 你现在只有“壹万元”的周转资金, 你如何在“一年内”成为“百万”富翁? 14 / 76 需求与供应链管理为什么存在？ 准时交货OTD ! ITO库存周转率 剩余物料O/E/S/Z Overage/excess/surplus/z-code 15 / 76 ITO 库存周转率的传统定义 库存周转率就是库存的“周转”效率（次数） 定义: 库存周转率 = 销售物

7、料(商品)成本 / 财务期末平均库存 “转”就是“赚”! 16 / 76 为什么要提高库存周转率？ 库存“转”就是“赚”钱 ! - 资产回报率（ROI) 可以花更少的钱, 做更多的事 - 现金流 - 让你的企业 更“健康”! 让你的企业 更“赚钱”! 17 / 76 n例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成 本是75，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-Sold Materials Cost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外 加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万 元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库 存周转，那么采购经理或者物流经理就应该

8、算一算了： 今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证 供应又能保证不拖欠供应商的货款？ 假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR- Account Receivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货 后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样 问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存 (DOS-Days of Supply)的问题了 18 / 76 n算法很简单： 公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现 金周期Cash to Cash 公式2：C2C*(SMC365)=Cash (60+DOS-50)*(7500365)=500

9、 所以，DOS=14.333天 也就是说，平均库存持有量不能超过 14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过 36514.333=25.46 19 / 76 n反之，如果在这一年当中，库存控制的 好，例如说年库存周转率达到了30次， 那么就只需要大约450万元左右的现金即 可，结果就是：财务给的500万的现金还 是绰绰有余的。也就是说，提高了库存 周转率，就可以为企业节省宝贵的现金 ，使现金流不断，企业就可以健康生存 。 20 / 76 如何提高库存周转率? 保证及时交货! 持有合理的库存(结构)! 21 / 76 什么叫“库存控制”？ 既要给客户保证及时 发货，又要控制库存 ？ “矛盾

10、” 啊 老板的要求嘛! 既要马儿 不吃草,又要马儿跑得好 啊! 22 / 76 什么是“库存”? 库存是必要 的储备! 不对!库存 是浪费! 到底什么是 库存啊? 库存是需求与 供应链管理链 条的黏结剂! 所谓“物流”就是物料的流动 没有库存(物料)的供应链是不存在的 23 / 76 如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解) 供应商 P-计划 客户 客户的 客户 供应商的 供应商 制造 D-交付B-采购M-制造 交付制造采购 交付 采购交付 “你” 采购 退货退货退货 R-退货R-退货 退货 退货退货 计划计划 正常库存=“链条黏结剂”！ 非正常的库存“流程不协调的产物”！ 采购库存 生

11、产库存 转移库存 转移库存 转移库存 库存 24 / 76 销售 订单履行 售后 产能计划 物料计划 采购执行 仓储/ 物流 生产计划 交货与发票AR 生产执行 设计改变（EC） RMA 退货 业务控制程序与ERP系统支持 报价评审 产品生命结束评审 批量评审过剩评审 多余物料/产能评审成本评审 “你”的需求与供应链管理流程(ISC) RTV退货 25 / 76 寻找库存控制的关键点流程分解 需求与供应链管理流程中 与“库存控制”有关的 关键控制点=“开关” 有哪些？ P-B-M-D-R 26 / 76 销售 订单履行 售后 需求与供应链管理流程要素分解-1 客户 预测 数据准确 售后服务 订

12、单 协议责任 备件库存 MPS MRP 触发器 RMA 供应商责 任 客户责任 客户、代理商 的库存 RETURN MATERIAL AUTHORIZATION 27 / 76 产能计划 物料计划 生产计划 交货与发票AR 需求与供应链管理流程要素分解-2 MRP 工具 总计 划 MRP 工具 P.R. P.S. 物料计划 员 生产 计划员 生产 及时达成率 产能 约束 关键物料 战略库存 配套 率分 析 约束计 划 计划 准确 性 计划 权威 性 执行 力度 成品 库存 客户 服务 交货 频率 发票 频率 成品 半成品 库存 客户 库存 供应 商的 库存/ 产能 28 / 76 采购执行 仓

13、储/物流生产执行 需求与供应链管理流程要素分解-3 采购员供应商 P.O. 货代 在制 WIP 回冲 B/F 数据准确 供应商灵活度 表现谈判 表现 F.D.A 在途 库存 L/T AP 执行O.T.D 交货 RTV库存 数据维护 逆向物流海关政策 数据 数据 准确 物流 圈 LSP的选 择 29 / 76 B/F n倒冲法（Backflush），它是根据已生产的装配件 产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子 装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉 n比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲 30 / 76 设计改变（EC）计划 客户退货计划 需求与供应链管理流程要素分解-4 风险物

14、 料 数据准 确 P/O/E/S/Z RMA库存 逆向物 流 海关政 策 退货给供应商计划 RTV库存 逆向物 流 海关政 策 时间 地点 时间地点 31 / 76 库存的形成 库存 服装业的困惑 输入控 制 输出控 制 库存 32 / 76 我们有多少库存？流程决定 原材料仓 WIP 成品仓 货运代理 收货仓 IQC RTV RMA MRB待处理 SOI客户仓 供应商仓 供应商预测（库存） 报废仓 客户委托库存 供应商寄售库存 备件仓 原材料库存 在制库存 成品库存 不良库存 在途库存 供应商/客户/代理 33 / 76 库存控制第一点:库存控制与“仓库”有什么关系？ 您给俺的数， 对吗？

15、俺这可是“自动 化仓库”呢！明 年还准备建一个 更大的呢！ 34 / 76 讨论:库存与仓库 库存周转率的高低与 - 仓库面积大小 - 库位(Locations)多少 有关系吗? 库存 仓库 仓 库 讨论: 为什么说仓库越大,(企业)可能死得越快? 35 / 76 库存(系统)数据准确性影响要素 主数据设置 BOM/采购提前期/采购间隔价格/仓储寿命 需求 - 预约 库存调整 损耗/退货/报废 采购订单确认 可得性 收货/发货(料)数据 库存回冲 成品转移后 季度主数据打印/审核 两人制 每日生产回冲 每周打印未确认订单 每日回冲/盘点(RIC) 每日回冲/RIC 动态、数量 准确 36 / 76 库存控制与“采购计划”有什么关系？ 俺就纳了闷儿了！ 为什么总是 该来的（物料）不来， 不该来的， 都来了呢？ 37 / 76 FKR的波动 库存控制第二点 原材料 原材料满足成品生产 每天都有“钱在睡觉”! 38 / 76 客观上 供应商/LSP不同的交货表现 OTD 生产计划、预测波动 生产的执行 最小包装 在线损耗 退货 RTV/RMA 物料属性 公用 VS 专用 ERP策略 数据准确性 战略库存 39 / 76 采购计划 VS 实际交货 原材料编码 时间 我们要求 供应商确认 实际上 40 / 76 重新计划-库存